Produktideenfindung erfordert Projekt-Management

ferner:

Morphologisches Denken, Vorgehen und Handeln

"Der Blinde sitzt im stillen Tal

und atmet Frühlingsluft

ihm bringt ein Hauch mit einemmal

des ersten Veilchens Duft.

Um es zu pflücken steht er auf,

sucht bis die Nacht sich naht,

und ahnt nicht, dass in irrem Lauf

sein Fuss es längst zertrat.

Friedrich Hebbel, 1813-1863

Das Suchen und Finden von Produktideen muss als «Projekt», als betriebliches Vorhaben aufgefasst werden. Wenn man das unterlässt, läuft die Sache falsch:

1. «Von 100 in Betracht gezogenen Ideen kommen im Durchschnitt nur zwei oder drei auf den Markt. Von den Markteinführungen sind wiederum nur etwa ein Drittel wirklich Erfolge» (Horst Geschka). Das ist unökonomisch.

2. Höchstens fünf Prozent aller neuen Produktideen entstehen auf kreativem Weg, aber 95 Prozent als Varianten zu schon Vorhandenem (Joachim Heinig). Das ist bedauerlich.

3. Spontane oder zufällige Reaktionen auf Marktveränderungen und technologische Möglichkeiten kommen meist zu spät und bringen das Unternehmen in Verwirrung und Schwierigkeiten.

Die Sicherung des langfristigen Überlebens hängt davon ab, ob es gelingt, immer wieder und rechtzeitig veränderte und neue Produkte in das Programm aufzunehmen. Das braucht systematisches Vorgehen. Umwälzende Neuerungen sind freilich nicht zu erwarten.

In der Zeit von 1909 bis 1944 fanden nach Gerhard Mensch (1975) 35 Basisinnovationen statt. Von 1945-1955 lässt er noch acht gelten, nachher keine mehr. Die Censor zählte für die dreissig Jahre von 1955 bis 1984 12 Innovationen, also alle zweieinhalb Jahre eine - weltweit. Dabei haben sich allein in den USA die Forschungs- und Entwicklungsausgaben von 1922 bis 1962 verhundertfacht (von 150 Mio. auf 17,5 Mia. Dollar) und von 1962-1993 erneut verzehnfacht (auf 180 Mrd. Dollar).

Kontrollierte Divergenz

«Ich muss für zirka drei Millionen Arbeiter allein in Japan denken. In Europa sind es vielleicht eine Million, die meine Produkte herstellen.» Dies hat in der für ihn charakteristischen Art der Designer Luigi Colani, Schweizer von Herkunft und neuerdings aus Neigung, einst kundgetan. Und was ist sein Rezept für diesen Erfolg? «Man lässt die Gedanken vagabundieren, bündelt sie, durchdenkt sie ingenieurmässig und wendet sie an.»

Wenn das nur so einfach wäre! Aber Colani beschreibt das Grundprinzip richtig: das Abwechseln von Ausschweifen und Vertiefen, das Zusammenspiel von divergentem und konvergentem Denken, das seit Herbart (1806), Richet (1882), Royce (1898), Paulhan (1901) und Poincaré (1909) gefordert und beschrieben wird. «Produktive Kreativität ist kontrollierte Divergenz. Kreatives Denken ist eine Art des divergenten Denkens, das aber der Realität angepasst ist» (Klaus Linneweh).

Das Problem sind also nicht die Produktideen. Ideen haben wir alle. Doch mit dem Bezug zur Realität hapert es. Wobei freilich Realität unterschiedlich gesehen werden kann: als Hemmnis oder als gestaltbare Zukunft.

Realitäten = Beschränkungen und Chancen

Das Suchen und Finden von Produktideen ist nur eine Phase im Prozess der betrieblichen Produktplanung. Diese wiederum ist nur ein Teil der Produktionsplanung, welche ihrerseits einen Teil des gesamten unternehmerischen Planungssystems darstellt und mit den übrigen Teilen, wie Beschaffungs-, Investitions-, Absatz-, Finanz- und Kostenplanung, verbunden ist (Abb. 1).

Diese Planungen sind Realitäten, genauso wie die Ziele und Strategien, Absichten und Programme des Gesamtunternehmens und der einzelnen Bereiche oder Funktionen. Zu den weiteren Realitäten (Strukturen, Kapazitäten, Potentiale) kommen aber auch noch solche der Umwelt. Fasst man sie nicht nur als Beschränkungen, sondern als Chancen auf, ergibt sich der «fruchtbare Halbmond der Produktideen» - ausgespannt zwischen Technologien und Trends, Beschaffungs- und Absatzmärkten, Unternehmen und Verbraucher (Abb. 2).

In diesem riesigen Feld voller Fussangeln und Auflagen, aber auch von Möglichkeiten und Gelegenheiten, findet die Suche nach Ideen statt - nicht in einem stillen Winkel. Daher darf sie nicht dem Zufall oder der blossen Laune überlassen werden, sondern muss als «Projekt» organisiert werden, das sich in die vielfältigen übrigen Projekte und Pläne des Unternehmens sinnvoll einfügt.

Projektmanagement

Die drei Grundfragen bei jedem Projekt lauten:

1. Wo stehe ich?

2. Was will ich erreichen?

3. Wie komme ich dazu?

Ist das Projekt abgeschlossen, stellt sich die 4. Frage: Wurde das Ziel erreicht?

Die erste Frage erfasst also Ort und Lage, Umfeld und Potential. Der Besinnung auf Stärken, Schwächen und daraus sich ergebenden Chancen (Nutzung, Neutralisierung, Eliminierung) folgt die Formulierung der Ziele und Absichten, der Vorgaben und Beschränkungen (Abb. 3 und Abb. 3b). Als drittes müssen die Mittel und Instrumente, Verfahren und Wege gesucht werden, durch die das Ziel erreicht werden soll und kann (Abb. 4). Unerwartete Hindernisse, Entwicklungen und Unsicherheiten sind dabei stets in Erwägung zu ziehen.

Da die Erzeugung oder Entdeckung von Produktideen nur eine Phase eines betrieblichen Teilprozesses darstellt, wird der Erfolg eines Ideenfindungs-Projektes auf mehreren Stufen an unterschiedlichen Zielen und Absichten gemessen.

· Vorerst: Ist die Idee realisierbar und erfolgversprechend?

· Nach der Realisierung: Ist das Produkt marktfähig oder anwendbar?

· Hernach: Haben Herstellung und Vertrieb dazu geführt, dass Rentabilitäts-, Qualitäts-, Markt- oder Imageziele erreicht wurden?

Ein bis zwei Drittel aller Markteinführungen erweisen sich als Flop.

Was sind «Produktideen»?

Unter Produkten versteht man Güter und Dienstleistungen, also sowohl materielle Objekte wie Verrichtungen. Auch das Kreativitätstraining war einst eine Produktidee!

Da man heute Produkte nicht mehr isoliert betrachtet, betreffen Produktideen alles, was Bezug hat zu Produkten: Gestaltung und Herstellung, Sortiment und Zusatzleistungen, Vermarktung und Beschaffung. Daher sind Produktideen Vorschläge oder Konzepte bezüglich Veränderung und Verbesserung von Produkten über neue Verwendungsmöglichkeiten und Abnehmergruppen bis zu Sortimentsbereinigungen und integrierten Systemlösungen (Abb. 5). Sogar die Fragen: «Was will ich überhaupt tun und anbieten?» oder «Soll ich noch in der gleichen Branche tätig sein?» können studiert werden.

Berge von Vorschlägen und Empfehlungen

Soweit scheint alles einfach. Aber nun beginnen die Schwierigkeiten. Wer die Literatur durchforscht, steht vor einem Berg von Vorschlägen und Einteilungen für

Phasen, Schritte, Stufen

Strategien

Orientierungen

Suchfelder

Modelle und Systeme

Methoden und Instrumente.

Dazu kommt eine Fülle von Empfehlungen und Forschungsergebnissen, die einander oft widersprechen.

Der Lebenszyklus von Produkten ist jedem bekannt, und es wird auch von Entwicklungsstadien eines Unternehmens oder Marktes gesprochen, aber kaum vom Lebenszyklus der Ideen. Ein solcher ist jedoch ebenfalls zu beobachten, genauso wie Substitution, Mauerblümchendasein und Geheimtip.

Wenn die Euphorie verflogen ist, wird man wieder nüchtern. Doch sollte man darauf achten, das Kind nicht mit dem Bade auszuschütten. Vielfach liegt es nicht an der Idee, sondern an Zeit, Fähigkeiten und Mitteln zur richtigen Realisierung. Und nicht alles, was neu aussieht, ist neu, und nicht alles, was passé ist, war unbrauchbar. Umgekehrt wird vieles mitgeschleppt, was schon immer wirkungslos war.

Eigenheiten der Produktideenfindung

Vertrautheit mit Projektmanagement wird vorausgesetzt.

Eigenheiten der Produktideenfindung sind, dass sie

· periodisch oder kontinuierlich durchgeführt werden sollte,

· viel mehr Rücksicht auf Erfordernisse des Unternehmens, der Märkte und der Umwelt nehmen sollte,

· stark von Datenmangel und Unsicherheiten geprägt ist,

· langfristige Auswirkungen hat,

· Projektziel und Produktziel auseinanderhalten muss (Abb. 6).

Was Organisation, Ablauf und Inhalt dieses Projekts anbelangt, so täuschen die herkömmlichen Phasenschemata für

- Produktplanung oder -innovation,

- Innovationen und Innovationsmanagement,

- Prozesse der Problemlösung und Kreativität, des Entdeckens oder Erfindens

über zahlreiche Schwierigkeiten hinweg. Beispiele:

1. Die Phasen folgen nicht streng logisch aufeinander, sondern zum steten Abdriften und Konzentrieren tritt ein ständiges Vor- und Zurückgreifen hinzu.

2. Manche Phasenschemata sind zu sehr an der Innovation einzelner materieller Produkte orientiert. Dadurch wird die Innovation von «Problemlösungen», Systemen sowie von Dienstleistungen vernachlässigt.

3. Anderen Phasenschemata sind zu sehr von der unternehmerischen Realität entfernt. Sie haben zum gesamten komplexen Unternehmensgeschehen keinen Bezug.

4. Solche Schemata sind daher wissenschaftliche oder praktische Systematisierungsversuche, aber keine Beschreibungen realer Abläufe oder Entscheidungsverläufe.

Was ist das Ziel der Innovationsbildung?

Die einzige zulässige Unterscheidung stellt eine Phase der Innovationsbildung (Ideenfindung) der Phase der Innovationsdurchsetzung (Realisierung) gegenüber (Abb. 7). Die Grenze zwischen diesen beiden Phasen verläuft dabei anderswo je nach Unternehmen, Branche und Umständen. Denn, was soll am Ende des Ideenfindungs-Projekts vorliegen? Die Behauptung: «Eine Idee für ein neues Produkt, die so weit definiert ist, dass die technische Entwicklung in die Wege geleitet werden kann», greift viel zu kurz.

Als Produktideen (Abb. 8) gelten auch:

- Vorschläge zur Produktgestaltung (Produktvariation oder -differenzierung, Marktsegmentierung, Positionierung),

- Konzepte für die Sortimentsgestaltung und Elimination von Produkten,

- Diversifikationsvorschläge bis zum Branchenwechsel,

- Vorschläge zur Schaffung neuer Märkte für alte oder neue Produkte,

- Vorschläge für Herstellungsverfahren, ja sogar Vertriebsmethoden.

Es ist also das Projektziel, nicht ein beliebiges Phasenschema, an dem sich das Projekt-Management orientieren muss. Dass es über mehrere Stufen geht, ist klar. Aber das Ziel ist eine soweit bestimmte und erfolgversprechende Produktidee, dass sie von anderen Fachleuten, Abteilungen oder Instanzen selbständig weiterverfolgt, realisiert und durchgesetzt werden kann.

«Anything goes»

Es gibt nichts, was nicht zum Suchen und Finden von Produktideen verwendet werden könnte, nämlich alles zwischen

Chaos und System,

Logik und Gefühl,

Mediation und Statistik,

Futurologie und Historie,

Tabellen und Funktionsmodellen,

Notizzetteln und Studien,

diskutieren und sich beraten lassen usw.

Die zur Verfügung stehenden Methoden kann man in drei Gruppen einteilen: kreative, betriebswirtschaftliche und pragmatische (Abb. 9 und Abb. 9b).

Ist Morphologie so bekannt?

1971 hat das Batelle-Insitut in Frankfurt 43 Kreativitätstechniken zusammengestellt (siehe Horst Geschka). In der Zwischenzeit sind noch einige hinzugekommen, Klassifikationen und Bezeichnungen haben sich geändert. Andere Autoren klassifizieren anders.

Eine der wichtigsten Methoden, die Morphologie, wurde vom Glarner Astrophysiker und Raketenforscher Fritz Zwicky erstmals 1946 öffentlich vorgestellt. 1980 behaupteten 51 Prozent der deutschen Industrieunternehmen, sie hätten gute oder umfassende Kenntnisse in diesem Vorgehen. Weitere 35 Prozent hatten eine ungefähre Vorstellung davon. Für Brainstorming lauteten die Zahlen 92 Prozent und sechs Prozent, für Synektik: 44 Prozent und 35 Prozent. Weniger Furore machten etwa das laterale Denken von Edward De Bono oder Metaplan.

Ein systematisches Inventar von über 3000 Problemlösungsmethoden hat 1981 die Fritz-Zwicky-Stiftung herausgegeben: den «Methodenkatalog» von Werner Hürlimann.

Zweifel und Verwirrung

1980 äusserte sich Gisela Ulmann: «Die Effektivität dieser Techniken (Brainstorming und Synektik) wird bezweifelt und konnte nie belegt werden.» Ähnlich Kritisches zu betriebswirtschaftlichen Methoden - insbesondere «Modellen» - findet sich in manchen Handwörterbüchern.

Kreativitätsmethoden kann man in analytisch-systematische, die Intuition anregende und gemischte unterteilen, quer dazu etwa in solche der Assoziation/Abwandlung und Konfrontation von Ideen. Aber es gibt noch viele andere Kreativitätsprinzipien wie: Abstraktion, Zerkleinerung, Verfremdung und Analogie (Klaus Linneweh) oder das Arsenal aus den Schriften von Dietrich Dörner.

Die betriebswirtschaftlichen Methoden kann man in unternehmens-interne und -externe, exakte und unexakte einteilen, doch sind die Übergänge fliessend. Dasselbe gilt für die Gruppierung in Branchen-/Marktbeobachtung, Verbrauchs-/Motivforschung, Produkt-/Funktionsanalyse.

Funktionsanalyse und Zuschauerforschung

Gerade die Funktionsanalyse hat eine interessante Variante, nämlich die Frage: «Welche Arbeit muss mein Kunde verrichten, und wie kann ich sie ihm erleichtern oder vereinfachen?» Das führt unter anderem dazu, nicht mehr bloss Objekte anzubieten, sondern vielmehr «das Produkt als Problemlösung». Statt Registrier-Kassen oder Computer werden dann Kassen-Arbeitsplätze oder ganze Kassen- und Inventar-Systeme einschliesslich Hard-, Soft- und Orgware angeboten.

Nicht immer werden Wünsche und Beanstandungen von Kunden ernst genommen. Sie sind freilich oft divergierend, und ihre Respektierung muss nicht immer zu Verbesserungen führen. Was haben etwa Hörer- und Zuschauerforschung für die Qualität der Radio- und Fernseh-Programme gebracht?

Pragmatische Suchformeln

Ein stilles Dasein fristen die pragmatischen Methoden. Es sind die ganz unspektakulären, an die man selten denkt, die man aber vielleicht unbewusst anwendet. Sie bedürfen im Unterschied zu den anderen Methoden weder einer Schulung (Kreativität), noch einer Fachausbildung (betriebswirtschaftliche Methoden). Die Abbildung 10 schildert einige.

Suchfelder und Orientierungen

Genauso wichtig wie die Bestimmung der Methoden für die Ideenfindung ist die Bestimmung der Suchfelder und Orientierungen. Die Suchfelder (Abb. 11) geben an, wo im «Spektrum der Produktideen» (Abb. 2, Abb. 5 und Abb. 8) gearbeitet werden soll.

Für die Orientierung der Güterproduktion nicht mehr ganz zeitgemäss sind:

- Technologie (Erzeugung sämtlicher Produkte, die auf derselben Anlage hergestellt werden können),

- Werkstoff (Erzeugung sämtlicher Produkte, die aus demselben Material hergestellt werden können),

- Markt (Erzeugung sämtlicher Produkte, die ein bestimmter Kundenkreis braucht).

Eine ähnliche Unterscheidung galt früher für Dienstleistungen, die sich orientieren können an

- Branche (zum Beispiel Industrie-Photographie, -Werbung, -Journalismus),

- Fähigkeit (zum Beispiel Dokumentationen erstellen, Kurse geben, Risikokapital vermitteln),

- Markt (zum Beispiel Fachgeschäfte, Special-Interest-Zeitschriften, Altersbetreuung).

Heute ist aber Polyvalenz (Mehrfach-Wirksamkeit) gefragt; «Lösungsbündel» müssen angeboten werden.

Strategien

Für die Strategien lassen sich etliche Hinweise der gängigen Marketingliteratur entnehmen. Sie lassen sich in einer erweiterten Produkt/Markt-Matrix darstellen (Abb. 12).

Interessante Möglichkeiten beschreibt etwa Richard Kühn (Abb. 13).

Beispiel: Diversifikationsstrategie

Die Methodenauswahl hängt jedenfalls immer davon ab, was man erreichen will. Als Beispiel sei die Diversifikationsstrategie herausgegriffen. Hierfür werden als «konzeptionelle Hilfen» genannt:

- das Konvergenz-Konzept von Staudt,

- das Synergie-Konzept von Ansoff,

- das Marktnischenkonzept von Spiegel,

- die Nachahmung: «follow the leader»,

- die Stärken/Schwächen-Analyse und das Ansetzen bei den Stärken des Unternehmens,

- der kritische Faktor nach Chester Barnard als Spezialfall von Vorigem.

Und die Dienstleistungen?

Gerade bezüglich Dienstleistungen steht es noch mager um Ratschläge für die Ideenfindung. Und Innovationen in diesem Bereich werden von den Forschern gar nicht beachtet. Dabei werden sie zunehmend wichtiger, zumal der dritte Sektor nicht nur ständig mehr Arbeitskräfte beschäftigt, sondern weil der Bedarf nach integrierten Problem- und Systemlösungen steigt. Und genau hier liegt der wichtigste Ansatzpunkt für die Zukunft.

Literatur zu Produktideenfindung (1966-1996)

siehe auch / see also: Literatur Kreativität

siehe auch / see also: Literatur Innovation

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Literatur zum Projekt-Management

siehe: Literatur: Projektmanagement (1962-2003)

(geschrieben im September 1985;

erschienen: Verkauf und Marketing Nr.6, 1986, 4-13;

Erfolgs- und Karrierehandbuch Heft 12, 1986, 849-856, Heft 1, 1987, 857-882)

[Nachdruck mit kleiner Veränderung am Anfang im Sammelband: Innovation gewinnt. Kulturgeschichte und Erfolgsrezepte. Zürich Orell Füssli 1997, als Kap. 14: „Produktideenfindung erfordert Projekt-Management“, 163-187, mit 13 Abbildungen]