Woraus besteht eine Unternehmenspolitik?

 

Zusammenstellung, 29.6. 1973

 

Inhalt

1. Die vier Hauptkomponenten

2. Die einzelnen Komponenten

2.1 Das Leistungsprogramm

2.2 Die Ziele

2.3 Die Richtlinien

2.4 Die Massnahmen

2.4.1 Funktion Planung

2.4.2 Funktion Organisation

2.4.3 Funktion Führung

2.4.4 Funktion Kontrolle

3. Die Subpolitiken

 

 

 

Woraus besteht eine Unternehmenspolitik?

 

1. Die vier Hauptkomponenten

 

Prinzipiell besteht jede Politik aus

- dem Programm,

- den Zielen,

- den Richtlinien und

- den Massnahmen.

 

Jedes Unternehmen bedarf einer solchen Politik. Diese ist jedoch meistens nicht schriftlich fixiert. Die sprachliche Formulierung der Unternehmenspolitik als Gesamtheit der grundsätzlichen Entscheide und Bestimmungen bringt jedoch folgende Vorteile mit sich:

a. Sie schafft Klarheit und Übersicht.

b. Sie bestimmt die Grundlinien des Verhaltens aller Mitarbeiter auf längere Sicht.

c. Sie gibt die Grundlage für kurz- und mittelfristige Zielsetzungen und deren Überprüfung ab.

d. Sie erlaubt die Koordinierung der kollektiven Führung in Zielsetzung und Verhalten.

e. Die definierten Ziele dienen als Leistungsmassstab für die oberste Führung.

f. Sie bildet den Rahmen, in dem sich alle Subpolitiken bewegen.

 

Eine Politik kann nicht nur für das Gesamtunternehmen formuliert werden, sondern auch für einzelne Tätigkeits- oder Funktionsbereiche (Subpolitiken) sowie Arbeitsgruppen, Teams und Projekte. Beachtenswert ist, dass auch jeder einzelne Mensch über eine "Politik" verfügt, freilich meist ohne sie bewusst oder ausformuliert zu haben.

 

Überdies ist auch der Verzicht auf eine schriftlich fixierte Politik eine „Politik“.

 

Die vier Hauptkomponenten einer Politik hängen eng miteinander zusammen. Sie werden durch die Tätigkeiten der Führung ständig überdacht und gegebenenfalls revidiert. Dies ist vor allem notwendig, da sich zahlreiche Spannungsfelder zwischen

- den Hauptkomponenten,

- den verschiedenen Arten von Zielen,

- der Gesamtpolitik und den Subpolitiken,

- den einzelnen Subpolitiken

ergeben können.

 

Weitere Spannungsfelder entstehen bereits bei der Formulierung der Politik und der Subpolitiken, beispielsweise bei den Fragen:

- * Wer soll an der Formulierung teilnehmen?

- Wie vollzieht sich der Abstimmungs- und Einigungsprozess?

- * Wer ist für die endgültige Fassung verantwortlich?

- Wie ausführlich und vollständig soll die Formulierung ausfallen?

- Wieweit sollen Sonderwünsche berücksichtigt werden?

- Wieweit werden in die Gliederung Prioritäten einbezogen?

- Wie werden die Ziele ausgewählt?

- Wie verbindlich sind diese Politiken und wie lange?

- * Wer ist für die Durchsetzung und Verwirklichung der Politiken verantwortlich

 

* = Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

 

 

2. Die einzelnen Komponenten

 

 

2.1 Das Leistungsprogramm

 

Das Leistungsprogramm legt

- das Angebot des Unternehmens gegenüber den Kunden, Auftraggebern oder Abnehmern resp.

- die Tätigkeiten der einzelnen Teilbereiche des Unternehmens oder der Arbeitsgruppen fest.

Dahinter steckt grundsätzlich die Absicht der Erzeugung eines wirtschaftlichen oder sozialen Werts in der Form eines Produkts oder einer Dienstleistung.

 

Eine andere Art von Programm ist das Aktionsprogramm, das u. a. auch ein Arbeitsprogramm sein kann.

 

 

2.2 Die Ziele

 

Die Ziele eines Unternehmens können ausserordentlich mannigfaltig sein. Sie werden durch Werte, Leitbilder und Zeitumstände beeinflusst. Viele davon werden in den Subpolitiken spezifiziert und von den Teilbereichen auch getragen.

 

Das Unternehmensziel ist ein Leitbild, an dem sich die Entscheidungen der Mitglieder dieses Unternehmens orientieren. Dabei ist zu beachten, dass dieses Ziel nicht in jedem Fall mit demjenigen der einzelnen Mitarbeiter oder von Gruppen übereinstimmt. Ferner ist das Unternehmensziel in Beziehung zu anderen Unternehmen und zur Gesamtgesellschaft zu setzen.

 

Das Unternehmensziel ist meist aus mehreren Zielen zusammengesetzt. Dabei können sich Zielkonflikte ergeben, z. B. zwischen "Dienst am Gemeinwohl" und Erzielung von Gewinn, zwischen Produktionsgeschwindigkeit und -qualität oder zwischen Kosten und Annehmlichkeiten resp. Nutzen für den Benützer des Produzierten.

 

Sinnvoll ist es, die Ziele in eine Hierarchie zu bringen und nach Leistungs- und Funktionszielen zu unterscheiden.

Die Funktionsbeschreibung bleibt statisch; erst mit entsprechenden Leistungszielen wird dieses Instrument dynamisch.

 

Nur wenn die Ansichten der Individuen und die Ziele des Unternehmens, dem sie angehören, zusammenfallen, kann man mit H. D. Lasswell von "Moral" sprechen als einem "Fortdauern der Gruppe in der Verfolgung ihrer kollektiven Ziele" (Encyclopedia of the Social Sciences).

 

Erst die Identifizierung mit dem Betrieb schafft eine optimale Arbeitsmoral.

Oder noch schärfer: Eine industrielle Organisation besteht nur insoweit als sich Mitglieder auf gewisse gemeinsame Werte berufen, d.h. wenn ein Minimum an gemeinsamer Orientierung auf dieselben überindividuellen Ziele hin besteht.

 

Die Ziele sind - genau wie das Leistungsprogramm und z. T. auch die Richtlinien - in Hinsicht auf

- Art (z. B.

- ethische,

- technische,

- wirtschaftliche,

- soziale),

- Qualität,

- Quantität,

- Raum,

- Zeit (z. B. kurz-, mittel- und langfristig),

- Zusammensetzung (Struktur),

- Beziehung (Relation - z. B. indifferente, komplementäre, konkurrierende)

- Funktion (z. B. Nutzen für den Unternehmer oder die Gemeinschaft)

zu bestimmen.

 

 

2.3 Richtlinien

 

Die Richtlinien zeigen, auf welchen Wegen die festgelegten Ziele erreicht werden

sollen, damit das Leistungsprogramm erfüllt werden kann.

Sie können als

- Grundsätze,

- Verordnungen,

- Vorschriften,

- Regeln,

- Ausführungsbestimmungen,

- Leitlinien,

- Verhaltens- und Leistungsnormen,

- Instruktionen,

- Regulative, Reglemente, usw.

festgelegt werden.

 

Richtlinien betreffen nicht nur das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter, sondern sie

- geben das geforderte Verhältnis zwischen Mittel und Ergebnis wieder,

- liefern den Rahmen für betriebliche Entscheidungen und Strategien,

- stellen Entscheidungshilfen für konkret zu treffende Massnahmen dar und

- liefern Kriterien für Entscheidungen und Massnahmen.

 

Richtlinien können nach folgenden Gesichtspunkten unterschieden werden, nämlich nach

a. der Art ihrer Entstehung: extern (auf Grund von Verträgen, Vorschriften, Erlassen, Gesetzen),originär (vom Betrieb langfristig erlassen), ausserordentlich ( vom Betrieb in Sonderfällen erlassen),

b. der Ebene der Hierarchie, für die sie gelten,

c. dem Betriebs- oder Tätigkeitsbereich, den sie betreffen.

d. dem Vorgehen (approach).

e. In engem Zusammenhang mit der Formulierung von Richtlinien steht, vor allem in den einzelnen Tätigkeitsbereichen des Unternehmens und in Arbeitsgruppen, die Bestimmung

a. der Verfahren,

b. der Methoden,

c. der notwendigen und einzusetzenden Mittel.

 

Zu a.

Ein Verfahren wird, wie eine Taktik, wesentlich detaillierter formuliert als eine Richtlinie. Es beschreibt Art und Umfang der Schrittfolge, die bei der Verwirklichung eines Zieles eingehalten werden soll. Genau bestimmt wird auch, welcher Mitarbeiter oder welcher Unternehmensbereich diese fixierte Reihenfolge der Tätigkeiten durchzuführen hat. Graphisch können diese Verfahren in Arbeitsablaufplänen oder Funktionsdiagrammen dargestellt werden.

 

Zu b. Die Methode beschreibt, wie die einzelnen Schritte durchgeführt' werden. Eine solche Methode kann lediglich einen einzelnen Mitarbeiter oder einen ganzen Teilbereich eines Unternehmens betreffen.

 

Die Rationalisierung der Durchführung einer Einzelaufgabe (z. B. Automatisierung) wird als Methodenverbesserung bezeichnet, während die Verbesserung oder Verfeinerung von Methoden und Verfahren Arbeitsvereinfachung heisst.

 

Zu c. Bei den Mitteln, mit denen die Unternehmensziele erreicht werden sollen,

unterscheidet man

- Absatzpotential,

- Produktionspotential,

- Entwicklungspotential,

- finanzielles Potential,

- personelles Potential.

Sie sind zu einem einheitlichen Leistungspotential zu verbinden.

 

 

2.4 Die Massnahmen

 

Betreffen Leistungsprogramm und Ziele hauptsächlich die zweckhafte Orientierung des Unternehmens und seine Pläne, stellen die Richtlinien, Verfahren und Methoden verbindliche Anweisungen für das Verhalten und die Arbeitsweisen dar,

so liegt die Erarbeitung, Festsetzung, Einleitung und Durchführung von Massnahmen vorwiegend im Organisatorischen.

 

Massnahmen sind einmalige oder wiederkehrende konkrete Vorkehrungen, welche nach den vier hauptsächlichen Führungsfunktionen gegliedert werden, also nach

- Planung,

- Organisation,

- Führung und

- Kontrolle.

Diese Gliederung nach Führungsfunktionen ist ausserordentlich vielseitig anwendbar, kann sie doch auch für die Ziele, Richtlinien und Verfahrensvorschriften, ja sogar auch für das Programm, die Methoden und Mittel herbeigezogen werden.

 

Werden die Massnahmen anhand der Führungsfunktionen beschrieben, ergibt sich folgendes Bild:

 

 

2.4.1 Funktion Planung

 

Die Massnahmen in diesem Bereich bestehen in der Erarbeitung, Durchsetzung und Anwendung von

a. Politiken, Konzepten, Strategien,

b. Systemen, Modellen,

c. Untersuchungen und Prognosen über

- allgemeine Entwicklung und Tendenzen,

- Umwelt,

- Finanzen (Kredit, Steuern)

- Markt (Mittel, Bedingungen, Absatz, Preis),

- Bedarf,

d. Plänen und Kostenbudgets für

- Beschaffung (Material, Kapital, Personal, Rechte),

- Angebot (Umfang, Art, Ort, Zeit, Preise)

- Projekte, Entwürfe

- Produktion (Vollzug, Durchführung), Ablauf Methoden, Verfahren

- Bereitstellung der Produktionsfaktoren

- Einsatz der Mitarbeiter, von Material und Kapital,

- Kontrolle,

- Absatz, Distribution

- Investition,

- Erwerb, Beteiligung, Lizenz,

-Eigenwerbung, usw.

e. Instrumentarien für Entscheidungen,

f. Kriterien für Entscheidungen,

g. Entscheidungen,

h. Innovationen,

i. Gewichtung von Zielsetzungen, Bestimmung von Prioritäten.

 

 

2.4.2 Funktion Organisation

 

Die Massnahmen in diesem Bereich betreffen:

a. die graphische Darstellung der formalen Organisation des Unternehmens

in einem Organigramm. Es gibt im Idealfall Auskunft über:

- die betrieblichen Tätigkeiten (Arbeitsteilung, Spezialisierung),

- die Gruppierung der Tätigkeitsbereiche (Abteilungen, Divisionen, Projekt-Gruppen),

- die Gliederung und Abgrenzung der Leitungsbereiche (Hierarchie, Autorität, Aufsicht),

- die Verteilung von Kompetenzen (Zuständigkeiten, Befugnissen) und Verantwortung samt Stellvertretung und Mitbestimmung (Delegation, Stellenbeschreibung, Aufgabenkataloge),

- die Aufteilung in Linie und Stab,

- die Informations- ( z. B. Beleg- und Datenfluss) und Kommunikationsstruktur samt Weisung und Dienstweg,

 

b. Abgrenzung und Regelung der Zusammenarbeit von Teilbereichen,

c. Kontakt zu Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit,

d. Material- und Mittelbeschaffung,

e. Arbeitsablaufpläne. Arbeitsablaufpläne.

 

 

2.4.3 Funktion Führung

 

a. Führungsarten und -stile

 

Unter Führung versteht man die konsequente Anwendung jener Mittel, die notwendig sind, um mit den Mitarbeitern und ihren Gruppierungen gesetzte Ziele zu erreichen. Dabei hat der Vorgesetzte die Aufgabe, seine Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel hin zu steuern. Die Mitarbeiter sind gehalten, ihm dabei Folge zu leisten.

 

Die Aufgaben des Vorgesetzten gliedern sich in Fach- und Führungsaufgaben. Erstere sind grösstenteils delegierbar, letztere nicht. Die Hauptfunktionen der Führung - Planen, Organisieren, Führen und Kontrollieren - kommen, wenn auch in unterschiedlicher Gewichtung und Gestaltung, auf allen Führungsebenen zum Tragen.

 

Die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter führt, bezeichnet man als Führungsstil.

 

Heute wird häufig ein partizipative Führung angestrebt unter Beizug des

- Management by Objectives (Führung durch Zielvorgabe),

- Management by Exceptions (Führung durch Ausnahmen),

- Management bei Delegation (Führung durch Delegation von Verantwortung),

- Management by Motivation (Führung durch Motivation).

 

Die partizipative Führung versucht die Vorteile des

1. autoritären oder autokratischen Führungsstils, des

2. demokratischen Führungsstils und der

3. Führung im Mitarbeiterverhältnis zu vereinen und die Nachteile zu vermeiden.

 

Diese drei Führungsstile lassen sich wie folgt charakterisieren:

 

Zu 1. Beim autokratischen oder autoritären Führungsstil versieht der ranghöchste Vorgesetzte die vier Funktionen allein. Das hat die Vorteile straffer Führung, rascher Entscheidung und eindeutiger Verantwortung. Da die Mitarbeiter kein Mitbestimmungsrecht haben, besteht aber die Gefahr von einseitigen Entscheidungen und geringem Interesse der Mitarbeiter.

 

Zu 2. Beim demokratischen Führungsstil verfügen die Mitarbeiter über ein volles Mitentscheidungsrecht. Vorgesetzte und Mitarbeiter planen, leiten und kontrollieren zusammen; die Vorgesetzten übernehmen zusätzlich die Funktionen Organisieren, Informieren, Motivieren. Die Gefahren der autoritären Führung werden auf diese Weise umgangen, dafür entstehen neue wie langsame Entscheidungen und unklare Verantwortungen.

 

Zu 3. Die Führung im Mitarbeiterverhältnis beruht auf der Delegation von festumrissenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen, in deren Rahmen jeder Mitarbeiter selber plant, leitet, entscheidet und kontrolliert; sein Mitentscheidungsrecht ist beschränkt. Der Nachteil eines grossen organisatorischen Aufwands wird aufgewogen durch die Vorteile rascher und zweckmässiger Entscheidungen und grossem Interesse der Mitarbeiter.

 

 

b. Partizipative Führung

 

Die partizipative Führung beruht im wesentlichen auf der

- gemeinsamen Erarbeitung und gegenseitigen Abstimmung von Teilzielen,

- Delegierung von Entscheidungskompetenzen und

- weitgehenden Selbstkontrolle jedes einzelnen Bereiches.

 

Von der Erreichung der allgemeinen Ziele hängt die Sicherung der Existenz der Firma und ihre künftige Entwicklung ab. Aus diesen allgemeinen Zielen einerseits und den Entwicklungstrends der Firma und der Umwelt anderseits sind für jeden Teilbereich konkrete Ziele abzuleiten, die in bestimmten Zeitabschnitten zu erreichen sind. Diese Zielvorgabe kennzeichnet das Management by Objectives.

 

Diese Teilziele müssen im Planungsprozess derart aufeinander abgestimmt werden, dass das Gesamtziel der Firma erreicht wird. Diese Abstimmung erfolgt am besten in partizipativer Führung, die ja einen ständigen Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter erfordert. Diese offene Diskussion - auch über auftauchende Probleme - führt oft zu besseren Lösungen.

 

Sind die Teilziele solcherart aufeinander abgestimmt, so kann ein Höchstmass an Entscheidungskompetenz delegiert werden: Jeder Teilbereich bestimmt die Massnahmen, Mittel, Methoden und Verfahren zur Erreichung des Teilzieles selbst.

 

Diese partizipative Führung entlastet die Leitung, ohne sie von der Verantwortung zu befreien. Sie hat ferner den Vorteil, dass sich der einzelne Mitarbeiter mit den gemeinsam erarbeiteten Zielen identifizieren kann, seine Tätigkeit im Rahmen des Ganzen sieht und zum Einsatz seines Wissens und Könnens motiviert ist.

 

Diese Teilziele sind so präzise zu formulieren, dass ihre Erreichung gemessen, Abweichungen frühzeitig erkannt und Massnahmen zur Korrektur eingeleitet werden können. Das bedingt eine ständige Kontrolle. Sie soll als Selbstkontrolle bei den für die Erreichung der Teilziele Verantwortlichen liegen.

 

Durch diese Selbstkontrolle erwirbt sich jeder Bereich eine relativ grosse Selbständigkeit. Das Management by Exceptions kommt erst zum Tragen, wenn in einem Bereich oder in einer Arbeitsgruppe wesentliche Abweichungen von den Teilzielen vorgekommen sind oder Ereignisse drohen, die zu solchen Abweichungen führen könnten. Diese Abweichungen und Ereignisse werden sofort registriert, auf ihre Ursachen hin untersucht und der übergeordneten Stelle gemeldet, welche die Kompetenz hat,' Korrekturmassnahmen einzuleiten.

 

Die Zielformulierung und deren Kontrolle dient jeweils als Grundlage für den Zielsetzungsprozess der nächsten Planungsperiode.

Eine individuelle Leistungsbewertung schliesslich erlaubt es, festzustellen, inwieweit jeder Mitarbeiter seine Ziele erreicht hat. Sie dient als Grundlage für die individuelle Mitarbeiterförderung.

 

 

c. Führungsmittel

 

Bei den Mitteln, welche die Führungsaufgaben des Vorgesetzten erleichtern sollen, wird zwischen langfristigen und kurzfristigen unterschieden. Zu den ersteren zählen vor allem planerische und organisatorische Mittel sowie Kontrolle.

 

Zu den kurzfristigen Führungsmitteln, die mehr der eigentlichen und direkten Leitung dienen, zählen:

- Disposition und Arbeitsvorbereitung, Aufgabengliederung, Koordination von Aufgaben, Mitteln, Verfahren und Massnahmen,

- Auftragserteilung unter Bestimmung von Pensum, Terminen und Budgetrahmen,

- Mitarbeitergespräche und -konferenzen, die der Information und Entscheidungsvorbereitung dienen,

- Koordinationskonferenzen,

- Kommissionen verschiedener Art,

- Anleitung zur Realisation; Information, Anordnung, Anweisung,

- Instruktion,

- Beaufsichtigung,

- Motivation, Impulse vermitteln, Unterstützung, Überzeugung, Ansporn, Animierung, Aktivierung, Anteilnahme,

- Qualifikation, Mitarbeiterbeurteilung nach Leistung und Verhalten,

- Stellenbesetzung,

- Einsatz, Beförderung, Versetzung, Entlassung,

- Entscheidungen über berufliches Fortkommen,

- Mitarbeiter- und Kadernachrichten

- Beratung in Schwierigkeiten und Notlagen.

 

Äusserst wichtige und wirksame Führungsmittel sind ferner Kritik und Anerkennung. Beide sollen immer sachlich und in persönlicher Form zum Ausdruck gebracht werden.

 

a. Kritik hat die Verbesserung der Leistung oder des Verhaltens des Mitarbeiters zum Ziel. Sie sollte nicht in Anwesenheit anderer Personen stattfinden und sich nicht auf Abwesende beziehen. Sie muss unmittelbar an den Vorfall anschliessen und soll später nicht mehr aufgefrischt werden.

 

b. Anerkennung hat zum Ziel, gute Leistungen oder vorteilhaftes Verhalten auch weiterhin zu gewährleisten. Sie kann in Anwesenheit anderer Personen ausgesprochen werden und soll sich ebenfalls unmittelbar an ein Ereignis anschliessen.

 

 

2.4.4 Funktion Kontrolle

 

Die Massnahmen in diesem Bereich betreffen:

a. Festlegung von Kontrollbereichen  und -etappen (Zwischenkontrollen der Arbeitsprogramme an strategischen Fixpunkten; repräsentative oder zufallsmässige Stichproben,)

b. Standarderstellung (Soll-Vorgaben),

c. Soll-Ist-Vergleiche (Messung, Bewertung, Leistungsbeurteilung anhand der Standards)),

d. Abweichungsanalyse,

e. Einleitung korrektiver Massnahmen bei Soll-Ist-Abweichungen,

f. Revision von Plänen und Zielen,

g. Budget- und Ausgabenkontrolle, Kosten- und Ertragsrechnung,

h. Berichterstattung.

 

Die Kontrolle beinhaltet die periodische Überprüfung von Unternehmensaufbau und -ablauf. Anordnungen sind nur dann sinnvoll, wenn die Durchführung überprüft wird.

 

Damit können oft zusätzliche Instanzen beauftragt werden (Revisions- und Termin

stellen, Controller). Ein Kontrollplan kann periodische Erfolgskontrollen wie auch unregelmässige Stichprobenkontrollen umfassen und gibt Auskunft über Ziel, Gegenstand, Umfang und Art der Kontrolle. Damit diese Kontrollen vom Mitarbeiter nicht als Misstrauensbeweis aufgefasst werden, muss er darüber informiert werden, dass, aber nicht wann die Kontrolle stattfindet. Das Ergebnis ist mit den Kontrollierten sachlich zu besprechen.

 

 

3. Die Subpolitiken

 

Das Unternehmen erbringt seine Leistung in Form mehrstufiger, arbeitsteiliger Prozesse. Diese bilden typische Tätigkeitskomplexe, welche Funktionsbereiche genannt werden.

Sie lassen sich prinzipiell aufgliedern in den:

- Vollzugsbereich,

- Versorgungsbereich,

- Führungsbereich.

 

Für jeden Tätigkeitsbereich ist die Formulierung von Subpolitiken vonnöten.

Solche Bereiche sind z. B.:

- Administration,

- Beschaffung, Einkauf,

- Material,

- Verkauf, Vertrieb, Absatz,

- Finanz, Rechnungssystem,

- Entwurf,

- Projektierung, Produktion, Fertigung,

- Ausführung,

- Konstruktion,

- Forschung und Entwicklung,

- Information und Dokumentation,

- Marketing, Verkaufsförderung, Sortiment,

- Werbung und Publizität, Öffentlichkeitsarbeit, PR

- Zusammenarbeit,

- Personal,

- Ausbildung,

- EDV,

- Anlagenwesen.