Woraus besteht eine Personal- und Ausbildungspolitik?

 

Zusammenstellung, Anfang August 1973

 

 

Inhalt

1. Die Personalabteilung

2. Die Personalpolitik

3, Die Teilpolitiken

3.1 Planung, Organisation, Kontrolle

3.2 Personalbeschaffung

3.3 Personalführung

3.4 Personalförderung

3.5 Löhne und Gehälter

3.6 Sozialwesen

3.7 Beziehungen

 

 

1. Die Personalabteilung

 

A. Einordnung

 

Die Personalbteilung wird in der Lehre von der Betriebsorganisation den "funktionalen Stäben" zugeordnet. Dieser Stabsart gehören Stellen an, die nebst der üblichen Erbringung von Dienstleistungen

- ein Gebiet betreuen, das eine Konzentration von Spezialkenntnissen und Fähigkeiten erfordert, die von den verschiedenen Linienstellen nicht sinnvoll erworben und eingesetzt werden können,

- neben der reinen Stabsarbeit (Beratung, Analyse, Synthese, Planung) Linienfunktionen innehaben, d. h., auch über beschränkte Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse verfügen,

- als selbständige Stellen der Unternehmensleitung gegenüber direkt verantwortlich sind, weil die betreuten Gebiete einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmensführung darstellen.

 

B. Aufgaben

 

Die Personalabteilung stellt in erster Linie ein Instrument der Geschäftsleitung dar, das Vorgänge und Entwicklungen untersucht, beobachtet, kontrolliert, neue Konzeptionen und Entscheidungsgrundlagen erarbeitet und alle Beteiligten berät. Kurz gesagt: Sie ist kreativ tätig. Zweitens nimmt sie die Interessen der Mitarbeiter wahr.

 

Summarisch kann festgehalten werden, dass alle Absichten der Unternehmensleitung und jedes betriebliche Geschehen den Aufgabenkreis der Personalabteilung - wenn auch oft nur im weiteren Sinne der Personalarbeit - berühren.

 

Grundsätzlich gilt: Die Personalabteilung richtet ihre Bemühungen nach der Personalpolitik aus, die einen integrierenden Bestandteil der Unternehmenspolitik darstellt. Ihre Tätigkeit ist vorwiegend in der Zusammenarbeit mit andern Abteilungen des Betriebs fundiert.

 

Die Aufgaben und die Organisation der Personal-Abteilung werden aus den folgenden Ausführungen hervorgehen.

 

 

2. Die Personalpolitik

 

A. Begriff

 

Unter Personalpolitik versteht man den Teil der Unternehmenspolitik, der sich mit den Zielsetzungen und Normen auf dem Gebiet des Personalwesens befasst und die Einstellung der Geschäftsleitung zum Personal ausdrückt. Sie ist Grundlage für alle Anstrengungen (Massnahmen) im Personalbereich. Die Auswirkungen der Personalpolitik sind langfristiger Art - erst recht muss sie periodisch veränderten Situationen im prospektiver Sicht angepasst werden.

 

Die Personalpolitik lässt sich in einem Unternehmen nicht lokalisieren, sondern sie erstreckt sich auf alle betrieblichen Funktionsbereiche.

 

Demzufolge ist die Personalpolitik nicht nur Ausdruck der Unternehmensphilosophie, sondern auch ein koordinierendes und einigendes Element jedes Unternehmens.

 

B. Zielsetzungen

 

Das Hauptziel des Bereichs Personal und Ausbildung besteht in einer Gestaltung der Zusammenarbeit im Geist echter Partnerschaft, damit die optimale Verwirklichung der Unternehmensziele und die optimale Erfüllung der von den Mitarbeitern in das Unternehmen gesetzten Erwartungen gewährleistet wird.

 

Dahinter steckt das bewusste Bekenntnis der Geschäftsleitung zur sozialen Verantwortung jenen Menschen gegenüber, die sich der Führung der Firma anvertrauen.

 

"Personalarbeit" kann man demzufolge definieren als Anstrengung, die auf drei Ziele hin gerichtet ist:

1. auf die Motivierung der Mitarbeiter, sich optimal für die Unternehmensziele einzusetzen,

2. auf die optimale Erfüllung der von den Mitarbeitern an den Betrieb gestellten Erwartungen,

3, auf die Schaffung eines Images als fortschrittlicher Arbeitgeber.

 

C. Richtlinien

 

1. Zur Verfolgung der Ziele werden die zeitgemässen und zweckmässigen Mittel in flexibler Art eingesetzt.

2. Die genehmigte Personalpolitik wird von den Vorgesetzten auf allen Stufen und in jedem Bereich auf Grund der ausgearbeiteten Richtlinien in die Tat umgesetzt.

3. Der Personalleiter kontrolliert die Anwendung und überprüft die Personalpolitik laufend auf ihre Auswirkungen und auf die Notwendigkeit von Änderungen. Er ist für die Durchsetzung der Geschäftsleitung gegenüber verantwortlich.

 

 

3. Die Teilpolitiken

 

Die Personalpolitik setzt sich zusammen aus den Teilpolitiken für;

- Planung, Organisation, Kontrolle,

- Personalbeschaffung,

- Personalführung,

- Personalförderung,

- Löhne und Gehälter,

- Sozialwesen,

- Beziehungen.

 

Diese Teilpolitiken werden auf den folgenden Seiten formuliert und die darauf abgestimmten und durchzuführenden Massnahmen aufgezählt.

 

 

3.1 Planung, Organisation, Kontrolle

 

A. Programm

 

1. Beobachtung und Analyse von Vorgängen und Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt, inklusive Lohnvergleiche und Betriebsvergleiche,

2. Bezifferung der Aufwände,

3. Ordnung und Übersicht,

4. Stellenpläne,

5. Bereitstellung von Instrumentarien z. B. an den Teilbereich Förderung,

6. Mithilfe bei der Ausarbeitung von Laufbahnplänen,

7. Laufende Überprüfung des Programms und der Ziele sowie der dazu bereitstehenden Mittel, Massnahmen und Richtlinien auf ihre Berechtigung, Eignung und Auswirkungen,

8. Budget- und Ausgabenkontrolle,

9. Absenzen- und Fluktuationsanalyse,

10. Abklärung der Notwendigkeit von Änderungen,

11. Erarbeitung neuer Konzeptionen und Entscheidungsgrundlagen,

12. Bildung einer Arbeitsgruppe für Personalfragen.

 

B. Ziele

 

1. Sicherung des Kapitals "Arbeit" kurz-, mittel- und langfristig,

2. Schaffung der organisatorischen und personellen Voraussetzungen zur erfolgreichen Zusammenarbeit auf allen Ebenen,

3. Schaffung von Transparenz und Ordnung.

4. Senkung der Fluktuationsrate.

 

C. Massnahmen

 

1. Erstellung einer Prospektivstudie über den Arbeits- und Lohnmarkt,

2. Erstellung eines Budgets für Personalkosten und externe Ausbilder,

3. Erstellung eines Beschaffungsplanes für Arbeitsmittel und Einrichtungen,

4. Erarbeitung von Stellenplänen,

5. Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen, Aufgabenkatalogen und Pflichtenheften,

6. Erarbeitung eines Organisationsplans, vor allem für die Zuteilung der Entscheidungskompetenzen und Verantwortungen sowie die Regelung von Stellvertretung und Dienstweg, Aufsicht und Weisung,

7. Ausarbeitung und Abgabe eines Mitarbeiterreglements, das u. a. Angaben über Hausordnung, Arbeitszeit, Ferien, Spesen, Sozialleistungen, Arbeitsmittel und -abläufe, Gesamtarbeitsverträge, gesetzliche Bestimmungen enthält,

8. Ausarbeitung und Anwendung eines Kontrollplanes für das Budget,

9. Erstellen eines Instrumentariums für die Absenzen- und Fluktuationsanalyse sowie Durchführung von solchen,

10. Erarbeitung von Richtlinien für Austrittsinterviews und Umfragen sowie Durchführung von solchen,

11. Systematische Erfassung, Analyse und Auswertung von betriebswissenschaftlicher und -soziologischer Literatur sowie spezieller Untersuchungen über das Personalwesen,

12. Analyse und Auswertung von Arbeitsmarktstudien und Betriebsvergleichen.

 

 

3.2 Personalbeschaffung

 

A. Programm

 

1. Bedarfsplanung (Personal und Kader),

2. Personalwerbung,

3. Personalselektion,

4. Personaleinstellung,

5. Anforderungsprofile,

6. Interne Stellenausschreibung,

7. Laufbahnplanung.

 

B. Ziele

 

1. Schaffung einer Attraktivität der Firma für die Spitzenkräfte in den gebrauchten Berufen.

2. Optimale Situierung des einzelnen Mitarbeiters im Betriebsganzen nach dem Grundsatz: Der rechte Mann auf dem rechten Platz.

3. Bereitstellung der benötigten Mitarbeiter in qualitativer und quantitativer Hinsicht auf der Basis der Unternehmensziele.

4. Sicherung der Schlüsselstellen zur Gewährleistung der nötigen Organisation, Strukturen und Verantwortlichkeiten.

 

C. Richtlinien

 

1. Die Werbung auf dem Arbeitsmarkt hat mittels einer langfristigen Werbekonzeption und sachlicher Information zu erfolgen. Auf marktschreierische, nur kurzfristigen Erfolg anvisierende Werbung wird verzichtet.

2. Die Personalwerbung über eigene Mitarbeiter wird durch Prämien von ideellem Wert gefördert.

3. Jede offene Stelle ist intern auszuschreiben.

4. Das vorhandene Potential ist zu berücksichtigen.

5. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, sich intern auf eine offene Stelle zu melden.

6. Die Auswahl der Bewerber erfolgt auf Grund bestimmter Selektionsmethoden und anhand bestimmter Kriterien.

7. Mitarbeiterinnen werden bei entsprechenden Fähigkeiten und Leistungen die gleichen Bedingungen und Möglichkeiten geboten.

8. Ethnische, konfessionelle und politische Zugehörigkeiten (Nation, Partei) sowie militärische Laufbahn haben keinen Einfluss auf Auswahl, Betreuung, Beförderung, usw.

9. Die Einstellung erfolgt zusammen mit dem Linienchef.

10. Der zu besetzenden Stelle entsprechend werden hohe Anforderungen inbezug auf fachliches Können und Wissen, menschliche Qualitäten und Leistungsbereitschaft gestellt.

11. Bei trockenem Arbeitsmarkt werden höhere Anforderungen gestellt, um der Knappheit mit tüchtigeren und vielseitiger befähigten Mitarbeitern zu begegnen.

12. Absolventen einer höheren Schule werden nicht wegen ihres Diploms bevorzugt. Geschätzt werden jedoch Bewerber, die aufgrund ihrer Ausbildung und praktischen Erfahrung neue Arbeitsmethoden, Ideen und Lösungen aufzeigen können.

13. Basis für die Stellenbesetzung bilden der Stellenplan, die Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile der Arbeitsplätze.

14. Arbeitsspitzen werden primär intern durch gegenseitiges Aushelfen und erst sekundär mit temporärem Personal abgedeckt.

 

D. Massnahmen

 

1. Erstellung von Bedarfsplänen,

2. Erstellung und Einhaltung von Richtlinien für die Personalwerbung samt Werbeprämien,

3. Ausarbeitung von Richtlinien für Stellenbewerbungen,

4. Ausarbeitung von Kriterien für die Auslese sowie strikte Anwendung derselben,

5. Erarbeitung von Anforderungsprofilen,

7, Ausarbeitung und Einhaltung von Richtlinien für die Einstellung,

9. Einführung der internen Stellenausschreibungen,

10. Einführung von Schnupperstellen.

 

 

3.3 Personalführung

 

A. Programm

 

1. Führungsmodell und -richtlinien,

2. Informationssystem betreffend:

- fachliche,

- personelle,

- unternehmenspolitische,

- kundenbezogene

Information,

3. Qualifikation,

4. Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen,

5. Laufbahnberatung,

6. Mithilfe bei der Personalarbeit.

 

B. Ziele

 

1. Die Unternehmensziele werden von den Mitarbeitern als erstrebenswert anerkannt und durch persönlichen Einsatz unterstützt.

2. Die partnerschaftliche Diskussion und Zusammenarbeit wird auf einen hohen Stand gebracht.

3. Das nur auf eigene Vorteil bedachte Denken und die Prestigereiterei werden an den Quellen bekämpft.

4. Einsatzfreude, Initiative, Selbständigkeit und Verantwortlichkeit aller Mitarbeiter sind gesichert und werden laufend gefördert, ebenso Qualität, Kreativität, Leistungsfähigkeit und Mobilität.

5. Die Mitarbeiter sollen Erfüllung und Befriedigung in ihrer Arbeit finden. Ihren Bedürfnissen nach Erfüllung und Reifung sowie Schutz und Anerkennung durch den Vorgesetzten wird Rechnung getragen.

6. Geeignete Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess und die Verantwortung für betriebliche Belange integriert.

7. Die fachliche, personelle, unternehmenspolitische und kundenbezogene Information ist als Mittel zur Förderung des Interesses am Unternehmen und zur Koordination aller Kräfte systematisch und nach allen Seiten ausgebaut, wobei das persönliche Gespräch nicht zu kurz kommt.

8. Die periodische Beurteilung der Mitarbeiter dient dazu, die Fähigkeiten und die Eignung zu erkennen, damit die Mitarbeiter in ihrer beruflichen Entwicklung zielgerichtet eingesetzt und unterstützt werden können.

9. Einsatz (oder Beförderung, Versetzung) jedes Mitarbeiters dort resp. dorthin, wo seine Fähigkeiten und sein Leistungsvermögen im gegenseitigen Interesse optimal zum Tragen kommen und seine Persönlichkeit sich entfalten kann.

 

C. Richtlinien

 

1. Die Mitarbeiter werden als selbständige Persönlichkeiten und als Sozialpartner geachtet, d. h. sie werden nicht als Objekte, sondern als Subjekte mit persönlicher Freiheit und Würde betrachtet.

2. Die Einstellung, Beförderung, Versetzung und Entlassung der Mitarbeiter erfolgt nach bestimmten Kriterien und mittels festgelegter Verfahren zusammen mit dem Linienchef.

3. Der Einsatz (Beförderungen, Versetzungen) hat auf der Grundlage von Stellenplan, Anforderungsprofilen, Stellenbeschreibungen und Qualifikationsergebnissen zu erfolgen.

4. An die fachlichen und menschlichen Qualitäten der Führungskräfte und Mitarbeiter werden hohe Anforderungen gestellt. Halbheiten und schwache Leistungen werden nicht akzeptiert.

5. Ansprüche, die weder durch soziale oder arbeitsmarktbedingte noch durch gesetzliche oder vertragliche Verhältnisse begründet sind, werden zurückgewiesen.

6. Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten. Alle Aufgaben werden auf jene Stelle hinunter delegiert, die zu ihrer guten Erledigung noch fähig ist. Grundsätzlich werden möglichst umfassende Aufgabenbereiche mit den nötigen Aufgabenkompetenzen und der damit verbundenen Handlungsverantwortung delegiert.

7. Von jedem Mitarbeiter wird verlangt, dass er seinen Aufgabenbereich intensiviere.

8. Die aktive, erfolgreiche Mitarbeit wird spontan und wirkungsvoll anerkannt. Dem dient auch das Vorschlagswesen.

9. Grundsätzlich erhält jeder Mitarbeiter diejenigen Informationen, die nötig sind, damit er

- seine Aufgaben erfolgreich erfüllen kann,

- seinen individuellen Beitrag im grösseren Rahmen beurteilen kann und

- seine Anstrengungen dem Unternehmensziel unterordnen kann.

10. Damit der einzelne Mitarbeiter nicht mit Informationen überfüttert wird, werden diese auf seine, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen abgestimmt.

11. Mitarbeiterbeurteilungen werden mindestens einmal jährlich zu gegenseitigem Nutzen durchgeführt. Sie erfolgen unter Berücksichtigung der Anforderungen nach einem einheitlichen System. Im anschliessenden Qualifikationsgespräch legen die Vorgesetzten jedem ihrer Mitarbeiter das fachlich und führungsmässig Erreichte dar. Des weiteren zeigt er ihm Mittel und Wege zur Leistungsverbesserung und Möglichkeiten der persönlichen Förderung (Laufbahnberatung). Notwendige Kritik und sich aufdrängende Massnahmen werden offen und begründet dargelegt.

12. Stab- und Linienstellen sind gleichberechtigt; sie arbeiten kollegial zusammen. Linienstellen sind hierbei zur Auskunftserteilung verpflichtet.

13. Für die Besetzung von Kaderpositionen sind gute Führungsqualitäten und charakterliche Integrität unabdingbare Voraussetzungen. Keine Beförderung ins Kader wird ohne das Bestehen einer Kaderschulung vorgenommen.

14. Interne Versetzungen basieren auf den Grundsätzen, dass einerseits das Interesse der Gesamtfirma über dem Abteilungsinteresse steht, anderseits der Gefahr allzustarker Spezialisierung vorgebeugt werden soll und drittens Spezialkenntnisse in weitere Teams hineingetragen werden sollen. Versetzungen sind angezeigt bei negativen wie positiven Differenzen zwischen Anforderungen und Leistungsvermögen oder bei Beeinträchtigung des Arbeitsklimas.

15. Freiwillig austretende Mitarbeiter sollen ohne Nachteile und in gutem Einvernehmen austreten können.

16. Die Motive Austretender werden ergründet und für die Personalarbeit verwendet.

17. Mitarbeiter, die aus menschlichen oder fachlichen Gründen störend auf die Arbeitsatmosphäre und Leistung der Arbeitsgruppe einwirken, werden zum Austritt veranlasst, auch wenn eine schwer zu schliessende Lücke entsteht. Eine vorgängige Verwarnung hat auf jeden Fall zu erfolgen.

18. Ungenügend qualifizierte Angestellte werden zur Kündigung bewegt, sofern dies in menschlicher und sozialer Hinsicht verantwortet werden kann.

19. Infolge Pensionierung ausscheidende Mitarbeiter werden rechtzeitig auf den Ruhestand vorbereitet.

20. Für Beschwerden und Rekurse gilt das Prinzip der offenen Tür. Der Dienstweg wird erst vom Kader wiederhergestellt.

 

D. Massnahmen (nach Prioritäten geordnet)

 

1. Erarbeitung und Einführung eines Führungsmodells,

2. Erarbeitung, Abgabe und Anwendung eines Richtlinienhandbuchs "Personalwesen für Vorgesetzte", das u. a. Informationen über das Unternehmen, über Führungstechniken, Bedürfnisse, Laufbahnpläne, Arbeitsabläufe, Qualifikation, Information und rechtliche Aspekte enthält; der Einbau von Checklisten ist möglich,

3. Erarbeitung und Ingangsetzten eines Informationssystems,

6. Ausarbeitung von Laufbahnplänen,

8. Erarbeitung und Bekanntgabe eines Reglements für Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen,

4. Ausarbeitung und Einführung eines Qualifikationssystems zur Leistungsbeurteilung,

5. Erarbeitung von Kriterien für Beförderung, Versetzung, Entlassung sowie deren Anwendung,

6. Erarbeitung von Richtlinien und Kriterien zur Nachwuchsauswahl sowie deren Anwendung,

7. Ausarbeitung und Bekanntgabe eines Vorschlags-Reglements,

8. Erarbeitung und Einhaltung von Richtlinien für Beschwerden und Rekurse,

9. Durchführung und Auswertung von Austrittsinterviews,

10. Vorbereitung auf die Pensionierung,

11. Laufbahnberatung unter Verwendung von Laufbahplänen, Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofilen und Qualifikationsergebnissen.

 

 

3.4 Personalförderung

 

A. Programm

 

a. Förderungsplanung und -kontrolle

 

1. Laufende Erfassung der Ausbildungsbedürfnisse in allen Bereichen,

2. Analyse von Misserfolgen auf den Anteil der Ausbildungsfaktoren,

3. Durchführung einer klaren und aussagekräftigen Erfolgskontrolle aller Ausbildungsmassnahmen.

 

b. Einführung, Aus- und Weiterbildung

 

1. Allgemeine Einführung neuer Mitarbeiter,

2. Anlehre,

3. Lehrlingsausbildung,

4. fachliche Weiterbildung,

5. Kaderschulung,

6. optimale Förderung des Nachwuchses,

7. Stipendien,

8. Bereitstellung von Dokumentations- und Informationsmaterial in schriftlicher und audiovisueller Form,

9. Kontakt mit Ausbildungsinstitutionen, Schulen und BIGA.

 

c. Mithilfe und Beratung in Stabsbelangen

 

1. Laufende Bereitstellung von Unterlagen für die Personalpolitik,

2. Beratung von Geschäftsleitung und Abteilungen in bezug auf den Ausbildungsgehalt geplanter Massnahmen,

3. Mithilfe im Bereich Laufbahnberatung,

4. Mithilfe bei der Ausarbeitung von Funktionsbezeichnungen und -rängen,

5. Beratung bei Fragen der Gestaltung des Arbeitsplatzes (z. B. Vorkehren für permanente audiovisuelle Ausbildung am Arbeitsplatz).

 

d. Repräsentation, Beratung von Kunden

 

1. Imagepflege der Firma durch Repräsentation fortschrittlicher Ausbildungspolitik,

2. Beratung von Kunden, die Schulungsräume oder Ausbildungszentren errichten wollen.

 

B. Ziele

 

a. Förderungsplanung und -kontrolle

 

1. Optimale Deckung der durch Ausbildungsanalysen ermittelten Förderungsbedürfnisse,

2. Vermeidung eines negativen Ausbildungssaldos, d. h. alle und nur die erkannten Ausbildungsbedürfnisse sollen durch Massnahmen abgedeckt werden,

3. Vermeidung von Zwangsbesetzungen durch unterqualifizierte Mitarbeiter sowie von technologischer Arbeitslosigkeit durch frühzeitige und gründliche Ausbildungsanalysen,

4. Verhinderung einer Leistungsverminderung zufolge nicht erfasster Ausbildungsbedürfnisse,

5. Erkennen von mangelnden oder falschen Ausbildungsmassnahmen bei Misserfolgen in fachlicher wie führungsmässiger Hinsicht,

6. Erkennen von Erfolgs- und Misserfolgsstrukturen im allgemeinen Förderungsprozess.

 

b. Einführung, Aus- und Weiterbildung

 

1. Optimale Durchführung der durch Ausbildungsanalysen festgestellten Förderungsmassnahmen,

2. Einführung neuer Mitarbeiter in ihre Arbeit und Umgebung so, dass sie sich unmittelbar als vollwertiges Glied der Gemeinschaft fühlen und rasch eine gute Leistung erbringen,

3. Koordination der innerbetrieblichen Lehrlingsausbildung mit den Anforderungen der öffentlichen Bildungsinstitutionen,

4. Erhaltung und Mehrung des Fähigkeits- und Leistungspotentials,

5. Systematische Erweiterung von Wissen und Können auf allen Fachgebieten,

6. Steigerung der Produktivität,

7. Flexibilität im Einsatz (Erhöhung des Transferpotentials kognitiver Strukturen),

8. Förderung der kreativen Zusammenarbeit in einem Team, 9. Hebung des Kostenbewusstsein,

10. Schaffung eines Potentials von Mitarbeitern, die fähig sind, höhere Stellungen in fachlicher und führungsmässiger Hinsicht einzunehmen,

11. Gewähr, dass jeder Mitarbeiter, der Führungsfunktionen zu erfüllen hat, über eine diesbezügliche Ausbildung verfügt,

12: Stipendien sollen nicht als Almosen oder goldene Ketten betrachtet werden,

13. Schaffung einer transparenten, aktuellen und wertvollen Sammlung von Förderungshilfsmitteln (Bibliothek, Videothek).

 

c. Mithilfe und Beratung in Stabsbelangen

 

1. Aktive Einflussnahme auf die Aktualität der Personalpolitik,

2. Vermeidung der Schaffung unzweckmässiger Funktionsbezeichnungen und -ränge, welche der Ausbildungspolitik zuwiderlaufen.

 

d. Repräsentation, Beratung von Kunden

 

1. Aktive Teilnahme am Aufbau des Firmenimages,

2. Optimierung des Firmenangebotes durch Fachberatung.

 

C. Richtlinien

 

a. Förderungsplanung und -kontrolle

 

1. Die Instrumentarien zur Abklärung von Ausbildungsbedürfnissen sind konsequent in allen Bereichen und auf allen Stufen der Firma anzuwenden.

2. Die Prioritäten und Inhalte der Ausbildungsprogramme werden auf Grund von Misserfolgsanalysen unverzüglich überprüft und eventuell umgestellt und überarbeitet.

3. Keine Ausbildungsmassnahme wird ohne Erfolgskontrolle durchgeführt.

4. Anschliessend an jede Ausbildungsmassnahme ist die nötige Zeit für die Verarbeitung (persönlich und im Interesse des Gesamtunternehmens) einzuplanen.

5. Die Personalpolitik, im speziellen die Ausbildungspolitik, wird laufend in Hinblick auf die praktische Bedeutung überprüft und in Zusammenarbeit mit dem Bereich Personal den neuen Anforderungen angepasst.

6. An wichtige Kurse werden systematisch zwei bis drei Mitarbeiter geschickt.

7. Jeder Mitarbeiter, der einen externen Kurs besucht, hat einen Bericht darüber zu schreiben und den Kurs zu qualifizieren.

8. Spesen werden erst bezahlt, wenn die Berichte über externe Kurse abgegeben worden sind.

 

b. Einführung, Aus- und Weiterbildung

 

1. Jeder Mitarbeiter muss bereit sein, sich in Hinblick auf veränderte Einsatzverhältnisse weiterzubilden und seine Mobilität aktiv zu erhalten.

2. Die erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten sind gezielt und sinnvoll anzuwenden und nach Möglichkeit weiterzugeben.

3. Die Bestimmungen für die Einführung neuer Mitarbeiter werden auf allen Stufen eingehalten.

4. Die Anlehre besteht nicht in einem generellen Programm, sondern ist spezifisch auf die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters abgestimmt.

5. Das Lehrprogramm und die Leistungen der Lehrlinge sind periodisch zu überprüfen, und allfällige Diskrepanzen in bezug auf das interne Lehrlingskonzept werden durch besondere Förderungsmassnahmen ausgeglichen.

6. In allen Bereichen sind periodisch Vorschläge zu machen, wo und wie fachliche Weiterbildungsmöglichkeiten durchgeführt werden können.

7. Durch Gespräche auf allen fachlichen Ebenen sollen die Mitarbeiter motiviert werden, Fachkurse zu besuchen, die über das Anforderungsprofil des gegenwärtigen Tätigkeitsbereiches hinausgehen.

8. Der Nachwuchs wird auf breiter Basis gefördert, so dass für eine erkennbar zu besetzende Kaderstelle mehrere fähige Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

9. Der Anteil der Führungsausbildung innerhalb der Kaderausbildung wächst mit der Führungsverantwortung.

10. Die Zuteilung von Ausbildungsbeiträgen erfolgt im Rahmen des Stipendienreglements.

11. Bei erfolgreichem Bestehen einer Förderungsmassnahme besteht keine Rückzahlungs- oder andere Pflicht gegenüber der Firma.

12. Kontakte mit Ausbildungsinstitutionen, Schulen und BIGA sind als Quellen für eine rationelle Gestaltung interner Förderungsmassnahmen systematisch zu pflegen.

13. Das Dokumentations- und Informationsmaterial ist im Rahmen der Informationsrichtlinien jedermann zugänglich.

 

c. Mithilfe und Beratung in Stabsbelangen

 

1. Der Kontakt mit der Geschäftsleitung wird in Planungsangelegenheiten aktiv gesucht (Analyse des Ausbildungsgehalts von Planzielen).

2. Kein neuer Arbeitsplatz darf geplant und geschaffen werden, ohne dass seine materielle Einrichtung in Hinblick auf die Bedürfnisse der Förderung abgeklärt ist.

 

d. Repräsentation, Beratung von Kunden

 

1. Alle Ausbildungsverantwortlichen sind verpflichtet, zum positiven Firmenimage vor allem im Bereich Förderung beizutragen.

2. Die Erfahrungen der internen Aus- und Weiterbildung werden nach Möglichkeit durch Einflussnahme auf Projekte wie Ausbildungszentren, Schulungsräume an die Kunden weitergegeben.

 

D. Massnahmen

 

a. Förderungsplanung und -kontrolle

 

1. Erstellung eines Prioritäten- und Zeitplans für die Förderungsmassnahmen,

2. Bezeichnung der Verantwortlichen für die einzelnen Ausbildungsmassnahmen,

3. Schaffung einer Arbeitsgruppe, die Förderungsprobleme behandelt.

4. Erarbeitung von Instrumentarien zur Bedürfnisabklärung.

5. Laufende Abklärung der Ausbildungsbedürfnisse in allen Bereichen,

6. Formulierung eines Ausbildungskonzepts:

- Ausarbeitung eines Einführungskonzepts für neue Mitarbeiter samt Richtlinien für die individuelle Einführung,

- Ausarbeitung eines Konzepts für Anlernen,

- Ausarbeitung eines Ausbildungsreglements für Lehrlinge,

- Erstellung eines Konzepts für fachtechnische Weiterbildung und Umschulung,

- Ausarbeitung eines Konzepts für Kaderschulung,

7. Erarbeitung und Anwendung eines Systems für rationelle und aussagekräftige Erfolgskontrollen von Förderungsmassnahmen,

8. Systematische Erfassung, Analyse und Auswertung von Literatur über Ausbildungsfragen.

 

b. Einführung, Aus- und Weiterbildung

 

1. Einführung neuer Mitarbeiter,

2. Unterstützung der Fachausbildung,

3. Schulung von Lehrmeistern,

4. Mithilfe bei der Kaderschulung und Schulung von internen Instruktoren,

5. Beizug externer Berater und Referenten,

6. Organisation und Durchführung von Kursen und Seminarien,

7. Erarbeitung und Anwendung eines Stipendienreglements,

8. Erarbeitung und Einhaltung eines Programms für den Kontakt mit Ausbildungsinstitutionen, Schulen und BIGA,

9. Beeinflussung des Ausbildungskonzeptes BIGA/ Gewerbeschule,

10. Sichtung, Überprüfung und Wertung von externen Kursangeboten,

11. Schaffung einer Dokumentations- und Informationsstelle.

 

c. Mithilfe und Beratung in Stabsbelangen

 

1. Erarbeitung eines Instrumentariums für die Misserfolgsanalyse sowie Mithilfe bei dessen Anwendung,

2. Auswertung der Misserfolgsanalysen in Hinblick auf Förderungsmassnahmen,

3. Erarbeitung eines Instrumentariums für die Erfassung des Ausbildungsgehalts geplanter Massnahmen,

4. Mithilfe bei der Laufbahnberatung durch Hinweis auf mögliche und notwendige Förderungsmassnahmen,

5. Mithilfe bei der Ausarbeitung von Funktionsbezeichnungen und -rängen betreffs Gewichtung der Ausbildung,

6. Erarbeitung von Kriterien für die Arbeitsplatzgestaltung in jedem Tätigkeitsbereich.

 

d. Repräsentation, Beratung von Kunden

 

1. Vertretung der Firma in Bildungsgremien, an Tagungen und Kongressen,

2. Beratung der Entwurfs- und Projektierungsabteilungen sowie der Kunden hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Schulungsräumen und. Ausbildungszentren.

 

 

3.5 Löhne und Gehälter

 

A. Programm

 

1. Lohnsystem,

2. Quervergleiche,

3. Arbeitsbewertung,

4. Funktionsbewertung und -ränge,

5. Erfolgsbeteiligung.

 

B. Ziele

 

1. Honorierung der individuellen Leistung,

2. Sicherung einer anforderungs-, leistungs- und funktionsgerechten Zumessung des Entgelts,

3. Innerbetriebliche Lohngerechtigkeit,

4. Konkurrenzfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt,

5. Erhaltung der Kaufkraft der Gehälter durch periodischen Teuerungsausgleich,

6. Hochhaltung der Leistungsbereitschaft mit materiellen Anreizen,

7. Ihrem Beitrag entsprechender Anteil am Arbeitserfolg für alle Mitarbeiter.

 

C. Richtlinien

 

1. Sehr gut qualifizierte Mitarbeiter werden möglichst hoch bezahlt,

2. Mittelmässiges leistende Angestellte werden deutlich sichtbar tiefer bezahlt,

3. Die Entwicklung der Leistungen und des Könnens der Mitarbeiter sollen möglichst ohne Verzug im Lohn berücksichtigt werden,

4. Die Gesellschafter stellen für die Erfolgsbeteiligung einen Teil des beschlossenen jährlichen Reinertrages zur Verfügung. Daraus werden Prämien für besondere Leistungen sowie die vertraglich zugesicherten Beteiligungen für die Leistung von Fach- und Führungsaufgaben Hoher Qualität ausgerichtet.

5. Die Entlöhnung wird auf Grund eines speziellen Regulativs vorgenommen.

 

D. Massnahmen

 

1. Erarbeitung und Anwendung eines integrierten Lohnsystems samt Gratifikationsreglement und Reglement für die Erfolgsbeteiligung,

2. Ziehen von Konsequenzen aus periodischen Lohnvergleichen innerhalb und ausserhalb der Branche,

3. Erarbeitung und Durchführung eines Konzepts für Arbeitsbewertung,

4. Erarbeitung und Einführung von Funktionsrängen mit Funktionsbezeichnungen.

 

 

3.6 Sozialwesen

 

A. Programm

 

1. Betreuung und Beratung der Mitarbeiter, insbesondere:

- Kontakt mit Mitarbeitern und Angehörigen,

- Eingliederung Behinderter,

- Erleichterung der Pensionierung,

- Integration von Ausländern.

2. Fürsorge,

3. Gestaltung der Arbeitsbedingungen,

4. Mithilfe bei der Festlegung von Arbeitszeit, Pausen, Ferien.

 

B. Ziele

 

1. Vermittlung der nötigen Geborgenheit in einer lebendigen Gemeinschaft,

2. Unterstützung und Förderung der beruflichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter,

3. Gestaltung optimaler Arbeitsbedingungen,

4. Sicherung und Förderung eines kreativen und kooperativen Arbeitsklimas,

5. Verhinderung der Isolierung ausländischer, invalider und pensionierter Mitarbeiter.

 

C. Richtlinien

 

1. An besonderen Sorgen und Notlagen der Mitarbeiter wird Anteil genommen und im. Rahmen des Möglichen Beratung und Unterstützung gegeben.

2. Mit pensionierten oder invalid gewordenen Mitarbeitern sowie den Angehörigen verstorbener Mitarbeiter wird weiter Kontakt gepflegt.

3. Die Eingliederung Behinderter wird im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten erleichtert.

4. Die Bestrebungen zu sinnvoller Freizeitgestaltung und körperlicher Betätigung im Sportclub werden im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten gefördert.

5. Die Firma unterstützt ihre Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer staatbürgerlichen Pflichten in Politik und Wehrwesen.

6. Die Firma stellt Mitarbeitern, die eine Berufung für einen Lehrauftrag oder für die Bekleidung eines politischen oder öffentlichen Amtes erhalten, keine Hindernisse in den Weg.

7. Die Firma bekennt sich grundsätzlich zur "Drei-Säulen-Theorie", welche die staatlichen Versicherungen als Basis betrachtet, die durch betriebliche Vorsorge und persönliche Vorsorgemassnahmen sinnvoll ergänzt werden soll.

 

D. Massnahmen

 

1. Erarbeitung und Einführung von Richtlinien für die persönliche Betreuung und Beratung der Mitarbeiter,

2. Erarbeitung von Richtlinien zur Behandlung von Disziplinarfragen (Absenzen, Beschädigungen, Diebstähle, Unterschlagungen, Nicht-Verschwiegenheit),

3. Planung und Durchführung von betrieblichen Anlässen,

4. Erarbeitung und Anwendung von Richtlinien und Kriterien für die Gewährung sozialer Leistungen,

5. Erarbeitung und Durchsetzen von Richtlinien für die allgemeine Gestaltung der Arbeitsräume und -plätze,

6. Erarbeitung eines Konzepts für Gesundheitsvorsorge und Unfallverhütung und Durchsetzung der darin enthaltenen Regelungen und Vorschriften,

7. Analyse und Auswertung von psychologischen und arbeitsphysiologischen Studien über Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeit, Pausen, Ferien sowie von psychologischen und soziologischen Untersuchungen über das Arbeitsklima.

 

 

3.7 Beziehungen

 

A. Programm

 

1. Zusammenarbeit mit Personal- und Ausbildungsabteilungen anderer Firmen der Branche,

2. Kontakt mit externen Beratungsstellen und Amtsstellen,

3. Kontakt zu Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen.

 

B. Ziele

 

1. Gute Zusammenarbeit mit andern Personalabteilungen,

2. Ausschöpfung der Möglichkeiten, welche Betriebsvergleiche bieten,

3. Erhaltung des Arbeitsfriedens.

 

C. Richtlinien

 

1. Die Zusammenarbeit mit Arbeitnehmerorganisationen hat loyal und durch offene Gespräche zu erfolgen.

2. Die Koalitionsfreiheit aller Mitarbeiter wird gewährleistet, d. h. jeder Mitarbeiter hat das Recht, sich einer beliebigen Mitarbeiterorganisation, Partei oder Vereinigung anzuschliessen.

 

D. Massnahmen

 

1. Erarbeitung und Einhaltung von Richtlinien für die Zusammenarbeit mit anderen Personal- und Ausbildungsabteilungen,

2. Gedankenaustausch mit anderen Personal- und Ausbildungsabteilungen,

3. Erarbeitung und Einhaltung von Richtlinien für den Kontakt mit Beratungsstellen, Amtsstellen, Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen,

4. Erarbeitung und Einhaltung von Richtlinien für die Teilnahme der Personal- und Ausbildungsabteilung am öffentlichen Leben,

5. Planung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen zum Thema Partizipation,

6. Sorgfältige Beobachtung der Entwicklungen in den Bereichen Partizipation, Gesamtarbeitsverträge und Arbeitsfrieden.