Frühe Ergebnisse der Führungsforschung

                     1939-1967

 

Kurt Lewin (1939); Abraham H. Maslow (1943/54); Lester Coch und John French (1948); Rensis Likert (1953/67), Frederick Herzberg et al. (1959/66); Douglas McGregor (1960)

 

Zusammengestellt im Sommer 1973 als Unterlage für eine Unternehmenspolitik

 

 

Inhalt

Teil I: Motivation

1. Aus der Sicht des Mitarbeiters

2. Die Aufgaben des Vorgesetzten

Teil II: Führung

1. Faktoren des Führungserfolgs

2. Führungsstile

3. Überwindung von Widerständen

4. Die Festlegung des Führungsverhaltens

Literatur

 

 

Teil I: Motivation

 

Unter Motivation versteht man

1. das Gefüge von Bedürfnissen und Spannungen des Individuums,

2, das Eingehen auf diese Bedürfnisse und Spannungen seitens des Vorgesetzten.

 

1. Aus der Sicht des Mitarbeiters

 

siehe auch:    Universalien

 

Grundsätzlich orientiert sich das Verhalten eines Individuums an

- Reizen und Zielen in der Aussenwelt sowie

- an der Befriedigung seiner Bedürfnisse.

Das Individuum versucht hierbei, seine Bedürfnisse zu befriedigen, indem es zugeordnete Ziele in der Aussenwelt zu erreichen oder zu verwirklichen trachtet. Den grössten Einfluss auf das Verhalten üben hierbei unbefriedigte Bedürfnisse aus. Wichtig ist nicht das Mass der tatsächlichen Befriedigung, sondern der Unterschied zwischen angestrebter und tatsächlicher Befriedigung.

 

Drei Bedürfniskategorien können anhand beobachteter Ziele erschlossen werden:

a) physische, biologische (Hunger, Durst, Sex, Klima, Sicherheit),

b) soziale (Akzeptierung, Anerkennung, Status),

c) psychische (Selbstschätzung, Verwirklichung persönlicher Werte).

 

In den meisten Fällen liegen dem Wunsch, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, verschiedene Bedürfnisse unterschiedlicher Dimension zugrunde. Davon können einige bewusst sein, andere unbewusst wirksam sein.

Unvereinbare Motive gleicher Stärke können einen Motivationskonflikt bewirken.

 

Abraham H. Maslow (1943/54) vertritt die These, dass sich Bedürfnisse in einer bestimmten Reihenfolge (a, b, c) entwickeln und dass bei Konflikten die zuerst entwickelten grösseren Einfluss auf die Entscheidung ausüben. Zudem setzt die Entwicklung eines höheren Bedürfnisses die Befriedigung des untergeordneten, d. h. früher entwickelten voraus. In Stress-Situationen werden zuerst die "höheren Motive" aufgegeben.

 

Hemmnisse der Befriedigung von Bedürfnissen sind:

• Vorurteile, Stereotype, Erster Eindruck
• Halo-Effekt
• Mechanismen  wie Rationalisieren, Identifizieren und Projizieren.

 

Neben inneren Motivationskonflikten gibt es nun auch äussere Hindernisse, die dem Bemühen, Bedürfnisse zu befriedigen, im Wege stehen. Die Enttäuschung über dieses Scheitern nennt man Frustration.

 

Die Reaktionen auf Konflikte und Frustration sind vielfältig. Es seien genannt:

a) rational: Abbau der Hindernisse, welche der Zielerreichung im Wege stehen

b) irrational: Abwehrmechanismen wie

- Rückzug (Regression und emotionelle Isolation),

- Aggression (direkte und verschobene),

- Kompromiss (Kompensation und Rationalisierung).

 

Folgen können sein: Allianzbildung, Konformität, Indifferenz, dominantes oder blockierendes Verhalten.

 

2. Die Aufgaben des Vorgesetzten

 

Die Motivation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz hat zum Ziel, hohe Arbeitsmoral und hohe Produktivität zu schaffen.

Zu beachten ist, dass die Produktivität der Mitarbeiter nicht notwendigerweise mit der Möglichkeit, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen verbunden ist. Sie setzt vielmehr voraus, dass die persönlichen und betrieblichen Ziele integriert werden, so dass die Verwirklichung der einen auch diejenige der andern bedeutet.

 

Zwei Arten der Motivation werden unterschieden:

a) positive Motivation (durch Belohnung)
Sie gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen. Ergebnis: hohe Arbeitsmoral, aber nicht unbedingt hohe Produktivität.

b) negative Motivation (durch Drohung, Zwang oder Strafe)
Hier droht man mit Repressionen. Das ist eine Lenkung menschlichen Verhaltens unter Ausnützung der Furcht vor eingeschränkter Bedürfnisbefriedigung.
Ergebnis: Niedrige Arbeitsmoral, aber kurzfristig hohe Produktivität möglich.

 

Je eher es einer Führungskraft gelingt, die betrieblichen mit den persönlichen Ziele der Mitarbeiter zu verbinden, desto eher ist sowohl hohe Arbeitsmoral wie hohe Produktivität zu erreichen.

 

Da heute die "höheren" Bedürfnisse für die meisten Mitarbeiter von grösserer Bedeutung sind\ als die physischen (Lohn, Sozialleistungen), kann man sie eher engagieren, indem man ihnen weitgehende Freiheit bei der Gestaltung ihrer Tätigkeit lässt, die Tätigkeiten ausweitet sowie interessanter und anspruchsvoller gestaltet, die Mitarbeiter zur Eigeninitiative herausfordert und ihnen Verantwortung überträgt (Douglas McGregor, 1960).

 

Untersuchungen von Frederick Herzberg et al. (1959/1966) ergaben, dass zwei voneinander unabhängige Faktorengruppen in unterschiedlicher Weise auf Befriedigung, Leistung und Engagement Einfluss nehmen resp. die Einstellung des Mitarbeiters zu seiner Tätigkeit bestimmen.

a) Den positiven Einstellungen liegen als "Motivationsfaktoren" hauptsächlich zugrunde:
- die Möglichkeit zu Leistung und Erfolg,
- Anerkennung,
- die Arbeit selbst,
- Verantwortung,
- Fortschritt, betrieblich und persönlich.

Die Motivationsfaktoren beziehen sich also unmittelbar auf die Tätigkeit selbst oder deren Inhalt (z. B. anspruchsvolle, aber erfüllbare Aufgaben).

 

b) Den negativen Einstellungen liegen als "Konsistenzfaktoren" (maintenance factors) hauptsächlich zugrunde:
- Betriebspolitik
- Administration,
- Führung, Verhalten der Vorgesetzten,
- Gehaltssystem,
- interpersonelle Beziehungen,
- Arbeitsbedingungen.

 

Die Konsistenzfaktoren beziehen sich nur auf den Rahmen (auf die äusseren Bedingungen), innerhalb dessen sich die Tätigkeiten, abspielen. Sie werden vorwiegend von der Betriebsleitung beeinflusst.

 

Schenken die Führungskräfte den Konsistenzfaktoren Aufmerksamkeit, so können sie zwar negative Einstellungen und Nicht-Befriedigung der Mitarbeiter verhindern, jedoch positive Einstellungen und sowie Befriedigung nicht bewirken.

Befriedigung in der Tätigkeit, Engagement und Produktivität können also nur durch die Beachtung der Motivationsfaktoren erreicht werden.

 

 

Teil II: Führung

 

1. Faktoren des Führungserfolgs

 

Die Führungsforschung versucht, Faktoren zu ermitteln, von denen der Erfolg der Führung abhängt. Die Soziologie hat hiefür mehrere Ansätze entwickelt:

 

1. Der Führer als absolutes Phänomen:

Der Führer entwickelt sich nicht, sondern wird geboren; seinen Erfolg kann man nicht erklären indem man seine Eigenschaften und Verhaltensweisen studiert.

 

2. Der charakterologische Ansatz geht demgegenüber davon aus, dass erfolgreiche Führung von Charaktereigenschaften abhängt, die man systematisch analysieren kann. Hierbei werden Faktoren ermittelt, die erfolgreichem Management zugrunde liegen.

Deren Anzahl, Definition und Messung gehen jedoch oft weit auseinander. immerhin haben sich drei grundsätzliche Führungseigenschaften herauskristallisieren lassen:

- Intelligenz,

- die Fähigkeit zu kommunizieren,

- die Fähigkeit, Gruppenziele richtig einzuschätzen.

Erfolgreiche Führung setzt voraus, dass diese drei Eigenschaften beim Führenden ausgeprägter sind als bei den Mitgliedern der Gruppe und dass sie stets zusammen auftreten.

 

Andere Autoren nennen als die drei wichtigsten Eigenschaften:

- Intelligenz,

- Selbstvertrauen,

- Initiative.

 

3. Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz setzt den Akzent nicht auf die Eigenschaften, sondern auf das Verhalten der Führungskraft. Er besteht in der Untersuchung, wieviel Zeit

- der Planung,

- der Motivation und

- der Kommunikation

gewidmet werden.

 

4. Diesen personalistischen Ansätzen steht derjenige gegenüber, welcher die Bedeutung von Reaktion und Verhalten der geführten Gruppe für den Erfolg der Führung beachtet.

Damit eine Gruppe produktiv ist, müssen

- die Gruppenziele sinnvoll und eindeutig sein,

- die Gruppenmitglieder die Beziehung zwischen ihren persönlichen Zielen und derjenigen der Gruppe sehen,

- die Mitglieder Sinn und Befriedigung in der Arbeit selbst finden (z. B. durch Tätigkeitserweiterung).

In einer Gruppe, in welcher diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind, können sich weder Gruppennormen bilden, welche die Produktivität fördern, noch kann ein "idealer" Führer hier erfolgreich tätig sein.

 

5. Nicht nur die Gruppe nimmt Einfluss auf den Erfolg einer Führungskraft sondern auch das Führungsverhalten seines Vorgesetzen. Um das Führungsklima in einem Unternehmen verändern zu können, muss man deshalb mit Ausbildungsmassnahmen auf der obersten Ebene einsetzen.

 

6. Auch die Beziehungen einer Führungskraft zu andern Führungskräften und Stabsspezialisten nehmen Einfluss auf ihr Führungsverhalten.

 

7. Der situative Ansatz schliesslich zeigt, dass es kein Führungsverhalten gibt, das in allen Situationen zum Erfolg führt. Führung auf verschiedenen Ebenen der Betriebshierarchie ist häufig mit unterschiedlichen Anforderungen verbunden, ebenso auf derselben Ebene innerhalb eines Funktionsbereiches.

Der erfolgreiche Führer wählt also Verhaltensweisen oder Führungsmethoden, die er als der (vorher analysierten) Situation) angemessen betrachtet.

 

2. Führungsstile

 

Die Untersuchungen über die Führungsstile haben eine lange Tradition.

 

Die Führungsstile kann man unter zwei Gesichtspunkten betrachten:

- durch die Motivationsmethoden, die angewendet werden (positive oder negative Führung),

- durch das Mass, in welchem Autorität und Entscheidungsbefugnisse delegiert werden (zentralistische oder dezentrale Führung).

 

Die klassischen Führungsstile von Kurt Lewin (1939) betreffen nur die Delegation und implizieren folgendes:

- der autoritäre Stil: extreme Zentralisation der Entscheidungsbefugnisse,

- der laissez-faire Stil: maximale Dezentralisation, so dass der Gruppe oder dem einzelnen Mitarbeiter völlige Entscheidungsfreiheit gewährt wird,

- der demokratische Stil: freie Diskussion und Entscheidungsfällung durch die Gruppe bei aktiver (koordinierender) Teilnahme des Vorgesetzten.

 

Ergebnisse:

• Der laissez-faire Stil ist bezüglich Quantität und Qualität der Arbeit am wenigsten effektiv.
• Der autoritäre Stil bringt höchste Produktivität, aber Unzufriedenheit und Unterwürfigkeit, Abhängigkeit.
• Der demokratische Stil ergibt die höchste Originalität der Arbeit sowie eine Stärkung des Gruppenzusammenhalts.

 

Rensis Likert hat 1967 eine Beurteilungstabelle für die verschiedenen Führungsstile entwickelt. Er unterscheidet den

• repressiv-autoritären Stil: Ausbeutung, Herrenstandpunkt
  (geringes Vertrauen in die Mitarbeiter),
• kooperativ-autoritären Stil: Herrenstandpunkt, aber mit Wohlwollen
  (Informationen fur den Vorgesetzten werden zensiert),
• konsultativen Stil: Konsultation der Mitarbeiter
  (die Ziele werden nach einer Diskussion mit den Mitarbeitern von oben festgelegt),
• partizipativer Stil: gemeinsame Entscheidung
  (die Ergebnisse der Leistungsmessung werden zur Selbstkontrolle, nicht zur Belohnung oder Strafe, herbeigezogen).

 

Ausgedehnte Untersuchungen von Rensis Likert (1953) ergaben, dass

¨ zwischen Einstellung der Mitarbeiter zum Betrieb und ihrer Produktivität nur unbedeutende Beziehungen bestehen

¨ jedoch zwischen dem Führungsstil und der Produktivität sowie persönlichen Befriedigung der Mitarbeiter in ihrer Tätigkeit relevante Beziehungen bestehen.
Meister und Gruppenleiter (d. h. Führungskräfte der unteren Ebene), welche die Produktion und strenge Beaufsichtigung der Verfahren in den Vordergrund stellen, führen im allgemeinen Gruppen von geringer Produktivität, solche die versuchen, auf ihre Mitarbeiter einzugehen und es bei genereller und zielorientierter Aufsicht belassen, erzielen jedoch fast durchwegs hohe Produktivität und ebenso höhere Arbeitsmoral

¨ weniger, was die Leiter von Gruppen mit geringer Arbeitsmoral tun, als was sie nicht tun, beeinflusst die Arbeitsmoral und Produktivität ihrer Mitarbeiter, nämlich, der sozialen, psychologischen oder menschlichen Komponente genügend Aufmerksamkeit zu schenken (z. B. Vorschlagen von Beförderungen, Versetzungen, Gehaltserhöhungen, Information über Vorgänge im Unternehmen, laufende Qualitätsbeurteilung, Aufgeschlossenheit gegenüber Klagen und Beschwerden)

¨ erfolgreiche Meister und Gruppenleiter die Aufmerksamkeit sowohl auf technisch-ökonomische Belange (impersonell sachorientierte Planung und Kontrolle) als auch auf die persönlichen Belange ihrer Mitarbeiter richten

¨ das gegenseitige Auswechseln unterer Führungskräfte deren Führungsstil nicht verändert, jedoch die Produktivität der geführten Gruppen.

 

Die Betonung der Produktion oder des Menschen lässt sich grafisch in einem Verhaltensgitter (managerial grid) darstellen, das Robert Blake und Jane Mouton 1964 ausgearbeitet haben.

 

Diskrepanzen zwischen den Untersuchungen von Lewin, Likert und Herzberg - und vielen späteren Forschern - haben bis heute verhindert, dass ein einheitliches und vollständiges System der Führung und Motivation entwickelt werden konnte, das allgemein akzeptiert würde.

 

3. Überwindung von Widerständen

 

Lester Coch und John French widmeten 1948 eine ausführliche Studie dem Problem: Wie können Widerstände der Mitarbeiter gegen technologisch bedingte Änderungen der Organisation, der Tätigkeiten, der Verfahren und Methoden überwunden werden?

Die Ergebnisse lauten:

¨ Ein Produktionsrückgang durch die Einführung einer Neuerung beruht nicht auf Lern-, sondern auf Motivationsproblemen.

¨ Die unterschiedliche Produktivität vor und nach einer Änderung beruht nicht auf unterschiedlichen Eigenschaften der Mitarbeiter, sondern betrifft die Gruppe.

¨ Gruppen, die eng kohärieren und negativ zum Management eingestellt sind, bemühen sich, die Produktion zu hemmen.

¨ Gruppen, die eng kohärieren und positiv zum Management eingestellt sind, bemühen sich die frühere Leistung wieder zu erreichen.

¨ Wenn die Gruppe nicht kohäriert, künden einzelne Angehörige der Gruppe.

¨ Von grossem Einfluss auf die Kohäsion der Gruppe und die Einstellung ist die Teilnahme der Gruppe an der Planung der Tätigkeitsänderung.

¨ Die Teilnahme aller Gruppenangehörigen an der Planung der Änderung ergibt eine erhöhte, die Nicht-Teilnahme eine merklich verringerte Produktivität nach erfolgter Änderung.

¨ Zum Abbau des Widerstandes gegen Änderungen gehört nicht nur die geschlossene Teilnahme der Gruppe, sondern auch die grösstmögliche Delegation der Autorität und Verantwortung an die ausführenden Mitglieder.

 

4. Die Festlegung des Führungsverhaltens

 

Die Festlegung des Führungsverhaltens bedeutet nicht, dass jede Führungskraft genau denselben Führungsstil pflegen soll. Für eine individuelle Gestaltung der Mitarbeiterführung ist durchaus Raum.

Die auf den nächsten Seiten vorgetragenen Punkte sollten jedoch beachtet werden. Dabei ist selbstverständlich je nach Grösse und Art des Unternehmens zu überlegen, wieweit und auf welche Weise diese Punkte in einer Personal- und Ausbildungspolitik berücksichtigt werden können und sollen. Die schriftliche Fixierung darf ja kein starres System ergeben, in das Führungskräfte und Mitarbeiter gepresst werden.

 

Das Hauptbedürfnis der Mitarbeiter wird häufig unter dem Titel "Zufriedenheit am Arbeitsplatz" zusammengefasst. Der Mitarbeiter möchte Arbeiten von angemessenem Schwierigkeitsgrad selbständig verrichten und durch Anstrengung Befriedigung und Anerkennung erreichen. Jeder Arbeitgeber, der an der Leistung oder Produktivität seiner Mitarbeiter interessiert ist, hat sich deshalb die Frage zu stellen: "Was macht eine Arbeit interessant und befriedigend, wie gestalte ich angenehme und optimale Arbeitsbedingungen und wie erziele ich eine positive Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Tätigkeit und zur Firma?"

 

… Nun gibt es freilich auch zahlreiche Untersuchungen, die ergaben, dass bis zur Hälfte aller Mitarbeiter bei demokratischer Leitung nicht mehr leisten als bei autoritärer. Das heisst, nicht jeder hat immer oder offensichtlich das Bedürfnis nach vollständiger oder auch nur teilweiser Mitbestimmung.

Für die Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ihren Stil der Aufsicht und ihre Weisungen auf die einzelnen Arbeitskräfte ausrichten müssen. Es gibt hierfür kaum Patent-Rezepte.

 

 

Literatur

 

Allgemeine Übersicht:

Leonard J. Kazmier: Principles of Management. New York: McGraw-Hill 1964; 2. erweiterte Aufl. 1969; 4. erweiterte Aufl. 1980;
dt.: Einführung in die Grundsätze des Management. München: Verlag Moderne Industrie 1971; 5. Aufl. 1974.

 

 

Kurt Lewin, Ronald Lippit, Ralph K. White: Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology 10, 1939, 271-301;
Nachdruck in D. S. Pugh (Hrsg.): Organization Theory. Selected Readings. Harmondsworth: Penguin 1975;
siehe auch R. M. Stodgill: Handbook of Leadership. A Survey of the Literature. New York: Free Press 1974;
siehe auch Ronald Lippitt, Ralph K. White: Eine experimentelle Untersuchung über Führungsstil und Gruppenverhalten. In Carl Friedrich Graumann, Heinz Heckhausen (Hrsg.): Pädagogische Psychologie 1, Entwicklung und Sozialisation. Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuchverlag 1973, 324-348 (engl. 1947; die Untersuchung fand in den Jahren 1939/40 statt).

Abraham H. Maslow: A Theory of Human Motivation. Psychological Review 50, 1943, 370-396;
für Nachdrucke siehe: http://www.maslow.org/sub/m_bib.htm

Lester Coch, John P. R. French, jr.: Overcoming resistance to Change. Human Relations 1, 1948, 512-532;
Nachdruck in Dorwin Cartwright, Alvin Zander (Hrsg.): Group Dynamics. Evanston, Ill.: Row, Peterson 1953; 2. Aufl. 1960; 3. Aufl. New York: Harper & Row/ London: Tavistock 1968;
Nachdruck in Robert A. Sutermeister (Hrsg.): People and Productivity. New York: McGraw-Hill 1963; 3. Aufl. 1976;
Nachdruck in Donald E. Porter et al. (Ed.): Studies in organizational behavior and management. Scranton: International Textbook 1964, 2. ed. 1971;
 dt. in Wendell L. French, Cecil H. Bell Jr.: Organisationsentwicklung. Bern: Haupt 1977; 4. Aufl. 1994 (engl. 1973);
siehe auch C. S. Bartlem, Edwin A. Locke: The Coch and French Study: A Critique and Reinterpretation. Human Relations 34, 1981, 555-566.

Rensis Likert: Motivation: The Core of Management. American Management Association – Personnel Series, No. 155, 1953, 3-21;
Nachdruck in Maneck S. Wadia (Hrsg.): Management and the Behavioral Sciences. Boston: Allyn and Bacon 1968.

Abraham H. Maslow: Motivation and Personality. New York: Harper & Row 1954; 2. Aufl. 1970; 3. Aufl. 1987; Nachdrucke bis 2003;
dt.: Motivation und Persönlichkeit. Olten: Walter 1977; Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag 1981; zahlreiche Aufl. bis 2005.

Frederick Herzberg, Bernard Mausner et al.: Job Attitudes. Review of Research and Opinion. Pittsburgh, Penn. 1957; Faksimile-Nachdruck New York: Garland 1987.

Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman: The Motivation to Work. New York: Wiley 1959; Nachdruck New Brunswick, N. J.: Transactions Publications 1993; mehrere Aufl. bis  2005.

Douglas McGregor: The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill 1960; Jubiläumsausgabe 1985; Harmondsworth: Penguin 1985; Neuausgabe 2006;
dt.: Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf: Econ 1970; 3. Aufl. 1973; Zürich: Ex Libris 1974; Hamburg: McGraw-Hill 1986;
siehe auch Gary Heil, Warren Bennis, Deborah C. Stephens: Douglas McGregor Revisted. Managing the Human Side of the Enterprise. New York: Wiley 2000.

Rensis Likert: New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill 1961; Reprint New York: Garland 1987;
dt.: Neue Ansätze der Unternehmensführung. Bern: Haupt 1972.

Robert Rogers Blake, Jane Srygley Mouton: The Managerial Grid. Houston, Texas: Gulf 1964; mehrere Aufl.; paperback  rerelease 1994;
dt.: Verhaltenspsychologie im Betrieb. Das Verhaltensgitter, eine Methode zur optimalen Führung in Wirtschaft und Verwaltung. Düsseldorf: Econ 1968;
engl. überarbeitet unter neuem Titel: The New Managerial Grid. 1978 (erneut überarbeit u. d. T.: The Managerial Grid III. 1985);
dt. mit dem neuen Untertitel: Der Schlüssel zu Spitzenleistungen. Das neue Grid-Management-Konzept. Düsseldorf: Econ 1980; 2. Aufl. 1986 (= Grid III); erneut überarbeitete 4. Aufl. 1992.

Frederick Herzberg: Work and the Nature of Man. New York: Crowell/ Cleveland: World Publishing 1966; London: Staples Press 1968; mehrere Aufl. bis 1974.

Rensis Likert: The human organization. Its management and value. New York: McGraw-Hill 1967;
dt.: Die integrierte Führungs- und Organisationsstruktur. Frankfurt: Campus 1975.

Robert Rogers Blake, Jane Srygley Mouton: The Grid for Supervisory Effectiveness. Austin, Texas: Scientific Methods 1975;
dt.: Besser führen mit GRID. Probleme lösen mit dem GRID-Konzept. Düsseldorf: Econ 1978, erneut 1994, 3. Aufl. 1998.

Robert Rogers Blake, Anne Adams McCanse: Leadership Dilemmas – Grid Solutions. Houston, Texas: Gulf 1991;
dt.: Das GRID-Führungsmodell. Düsseldorf: Econ 1992; 6. Aufl. 1998.