Marksteine der Motivationsforschung

                    1924-2000

 

 

Die 1924-35 in den Hawthorne-Werken von General Electric durchgeführten psychologischen Untersuchungen ergaben, dass vor allem die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Betriebes für die Leistung und die Zufriedenheit der Arbeitenden bedeutsam sind. – Das führte zur „Human Relations“-Bewegung.

 

1943 publizierte Abraham Harold Maslow erstmals seine Ideen zur menschlichen „Bedürfnispyramide“.

 

1959 publizierten Frederick Herzberg et al. Forschungsergebnisse, wonach es zwei Gruppen von Faktoren gibt, welche die Motivation beeinflussen:

• Dauerhafte Wirkung haben die „Motivatoren“, nämlich Leistungsempfinden, interessante Arbeit, Herausforderung, persönlicher Aufstieg und Anerkennung.
• Nur kurzfristige Wirkung haben die „Hygienefaktoren“ wie Lohn, betriebliche Sozialleistungen, Arbeitsbedingungen, Beaufsichtigung.

Anders formuliert: Schlechte Anstellungs- und Arbeitsbedingungen können Ursachen für Unzufriedenheit und schwache Leistungen sein. Verbessert man sie, schwindet zwar die Unzufriedenheit, aber sie schaffen keine positiven Anreize zur Produktivität.

 

1960 fasste Douglas McGregor seine Erkenntnisse in seinen XY-Theorien zusammen:

• Wenn Chefs Ihre Mitarbeiter für arbeitsscheu sowie ohne Ehrgeiz und Verantwortungsgefühl halten, die immer auf Anweisungen warten (=Theorie X), dann benehmen sich diese auch entsprechend.
• Wenn Chefs jedoch ihre Mitarbeiter für einsatzfreudig, intelligent, selbständig und tüchtig halten (= Theorie Y), dann benehmen sie sich auch so.

 

1973 forderten Eberhard Ulich et al. persönlichkeitsfördernde Arbeitsplätze. Sie meinten, durch die Erweiterung des Handlungsspielraum und die damit verbundene höhere Ichbeteiligung und Identifikation mit der Aufgabe werde die Leistung höher.

 

1993 behauptete Reinhard Sprenger in seinem Bestseller „Mythos Motivation“, finanzielle Leistungszuschläge, Bonussysteme oder Incentive-Reisen seinen nicht nur unwirksam, sondern sie zerstörten die Motivation.

 

Ebenfalls 1993 wies Alfie Kohn in seinem Buch „ Punished by Reward“ nach, dass Menschen produktiver arbeiten, wenn sie nicht damit rechnen, dafür besonders prämiert zu werden. Belohnung erzeugt eine geringere Produktivität.

 

1997 publizierten Bruno S. Frey und Margit Osterloh eine Zusammenfassung wichtiger Untersuchungen, die eine Forschungsgruppe um Edward L. Deci seit 1975 durchgeführt hat:

Belohnungen verdrängen die intrinsische Motivation (d. h. die Ausführung der Tätigkeit um ihrer selbst willen). Der negative Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung ist bei anspruchsvollen Aufgaben grösser als bei einfachen.

 

2000 publizierten Margit Osterloh und Bruno S. Frey eine Reihe interessanter Forschungsergebnisse unter dem Titel „Managing Motivation“: Die wichtigsten Ergebnisse zum Thema Leistungslohn können wie folgt zusammengefasst werden:

• Komplexe Tätigkeiten lassen sich nicht mit ein paar wenigen Zielvariablen messen, sondern nur mit hundert oder mehr. Die meisten davon können nicht quantifiziert werden, und so können sie auch nicht als Grundlage für eine Leistungsentlöhnung dienen.
• Menschen reagieren auf Verletzungen der Fairness ausgesprochen empfindlich. Die Arbeit macht plötzlich keinen Spass mehr, wenn man sich ungerecht behandelt fühlt.
• Man soll nicht meinen, dass motivierte Mitarbeiter mehr leisten, wenn man ihnen zum Voraus mehr Geld verspricht.
• Dass Aktienoptionen für Top-Manager das Interesse derselben auf die Steigerung des Unternehmenswerts lenken, konnte bisher nicht nachgewiesen werden.
• Aktienoptionen haben eher negative Auswirkungen: Sie ermöglichen und fördern eigennütziges Verhalten. Sie ermöglichen es Top-Managern, sich auf Kosten der Eigentümer hohe Einkommen anzueignen.

 

In der Zeitschrift  io Management 10/2000 fassen zwei Lehrbeauftragte an der Universität St. Gallen zusammen:

• Leistungslöhne können die intrinsische Motivation verdrängen, speziell bei Arbeitnehmern auf höheren Entscheidungsebenen, die eine interessante Tätigkeit haben.
• Wiederholt gewährte Belohnungen können für die Mitarbeiter zur Selbstverständlichkeit werden. Dann sinkt die Arbeitsleistung. – Empfehlenswert ist, nur ausserordentliche Leistungen mit Prämien zu honorieren.
• Bei unvertrauten oder zu anspruchsvollen Aufgaben kann ein monetärer Anreiz ermuntern, gute Arbeit zu leisten.
• Nur bei repetitiven Aufgaben kann mit monetären Anreizen gearbeitet werden.

 

Daraus ist zu schliessen: Eine unsachgemässe Lohn- und Gehaltspolitik kann sich für Unternehmen kontraproduktiv  auswirken.

Selbstverständlich kommt es auf den Unternehmenstyp (Grösse und Branche) und die Mitarbeiterstruktur an.

 

(zusammengestellt im Januar 2001)