Abb. 1: Gründe für den Untergang von Unternehmungen

 

Ulf af Trolle

 

Während meiner Zeit als Professor für Betriebswirtschaft, von 1951 bis 1968, habe ich unter anderem den Zerfall und Untergang von Unternehmungen untersucht. Bis zu einem gewissen Punkt war dieser Prozess das unvermeidliche Ergebnis der erzwungenen Veränderungen in unserer industriellen Struktur. Viele Unternehmungen mussten scheitern, obwohl sie in ihrem Bereich hervorragend geführt wurden.

In den meisten Fällen jedoch war der endgültige Untergang einer Unternehmung auf die Unzulänglichkeiten im Management zurückzuführen.

 

Meine Eindrücke jener Jahre habe ich 1967 in einem Artikel mit dem Titel "Über die Notwendigkeit des Sterbens und die Kunst des Überlebens", mit dem Untertitel "Eine Studie über Unternehmungskrankheiten" zusammengefasst.

Folgende Unzulänglichkeiten wurden besonders erwähnt:

 

Das Fehlen exakter Gewinnziele, an denen die laufenden Resultate gemessen werden können.

Die Hinnahme von anhaltenden Verlusten in einzelnen Bereichen, solange nur der Gesamtprofit als befriedigend angesehen wird.

Das Fehlen von ausgefeilten Strategien in allen wichtigen Belangen oder falsche Strategien, hauptsächlich in Bezug auf Umsatz, Preispolitik, Produktentwicklung, Diversifikation und Sortimentsbreite in der Produktion.

Eine falsche Organisation, besonders eine starke Zentralisation, die auf einem zu starken Glauben an die Fähigkeit eines Mannes basiert, alle notwendigen Entscheidungen selber korrekt treffen zu können, wenn er nur über einen Stab ausreichender Grösse und die notwendige elektronische Datenverarbeitung verfügt, um mit der richtigen Information versorgt zu werden.
Ich habe einige der Unternehmungen, welche ich untersucht habe, als datensammelnde Einheiten mit angeschlossener rudimentärer wirtschaftlicher Aktivität bezeichnet.

Schliesslich sei noch die bürokratische Überorganisation ohne Berücksichtigung des Organisationstyps erwähnt.
Ich habe behauptet, dass ich noch keine Unternehmung gekannt habe, bei der es nicht möglich gewesen wäre, durch eine Reduktion des personellen Verwaltungsapparates um mindestens 25 Prozent die operative Effizienz erheblich zu steigern. Heute würden mir 30 Prozent angemessener erscheinen.

 

Natürlich müssen diese Fehler stets den Schwächen des Top-Management, einschliesslich des Verwaltungsrates, zugeschrieben werden. Tatsächlich habe ich noch keine sich in Schwierigkeiten befindende Unternehmung vorgefunden, wo der Verwaltungsrat befriedigend funktioniert hätte.

 

Meine Analyse hat zu folgender Schlussfolgerung geführt:

In jeder Unternehmung wäre es fast bis zur endgültigen Katastrophe möglich gewesen, ein Abbild einer gewinnbringenden Unternehmung zu schaffen, wenn man sie auf ihre gesunden Teile zusammengerafft und gleichzeitig rationalisiert hätte, vorausgesetzt sie war in ihrem spezifischen Geschäftsbereich bedeutend genug. Tatsächlich hatten das die meisten Managements versucht, waren dabei aber viel zu langsam. Sie waren stets einige Schritte im Verzug, und schliesslich mussten ihre Unternehmungen aus Mangel an weiteren finanziellen Mitteln eingehen. Der Schritt von der Verlustlage zum idealen Modell muss also aussergewöhnlich schnell vollzogen werden, falls die Unternehmung überleben soll.

 

Aus Ulf af Trolle: Konflikte im Zuge der Unternehmenssanierung - Erfahrungsbericht aus Schweden. In G. Baur (Ed.): Konflikt-Management. 1977, 88-89.