Unternehmensplanung

 

Man kann vier „Generationen“ der Unternehmensplanung unterscheiden:

 

1. Finanzplanung

 

Bis in die 50er Jahre war die Unternehmensplanung, geprägt durch einen Verkäufermarkt sowie hohes Marktwachstum, verbunden mit starken Nachfragedifferenzierungen, hauptsächlich finanzwirtschaftlich orientiert. Die Schwerpunkte lagen auf der Finanzsteuerung und -kontrolle sowie auf der kurzfristigen Budgetierung und Gewinnplanung.

 

2. Planung der Mittel

 

Als die Unternehmens-Umwelt nicht mehr so klar vorausschaubar war, sah sich das Management den betriebswirtschaftlichen Problemen von Wachstum, Diversifizierung und Internationalisierung gegenüber. Nun musste erstmals strategische Planung als „Management of Allocation“ praktiziert werden, orientiert an Zielgrössen wie Gewinn, Umsatz und ROI (Return of Investment) sowie Kostenvorgaben.

 

3. Suche nach Zielen

 

Als der Wachstumseinbruch als Folge des Ölschocks 1973 zu einer Erhöhung des Marktrisikos führte, ging es plötzlich um das Überleben derselben. Strategische Planung wurde zum „Management of Change“. Man musste lernen, mit Diskontinuitäten, strategischen Überraschungen fertig zu werden. Nun erfolgte eine ausdrückliche Suche nach Zielen, die gleichzeitig mit den Strategien und den zur Verfügung stehenden Mitteln geplant wurden.

 

4. Organisatorischer Wandel

 

Die Institutionalisierung der strategischen Planung, z. B. in jährlichen Klausurtagungen, hatte zur Folge, dass plötzlich auftauchende Chancen, aber auch Gefahren nicht rasch genug wahrgenommen werden konnten. Die Nutzung resp. Abwehr erfolgte im Rahmen der Tagesgeschäfte nach operativen Kriterien und Informationen.

Daher muss das nunmehr geforderte „Strategische Management“ sowohl über die Allokation der Mittel als auch über die Sicherung des Überlebens hinausgehen. Die Veränderung von Zielen und Strukturen muss systematisch einbezogen werden, das Unternehmen selber soll innovativ. fortschrittsfähig werden.

 

Aktive Gestaltung statt blosse Anpassung

 

In dieser zeitlichen Generationenfolge zeigt sich dramatisch, wie viel anspruchsvoller das Management geworden ist. Das ganze Unternehmen gerät in den Strudel der Dynamik, und dazu müssen erst noch nicht-ökonomische Umweltbedingungen – politische, soziale, kulturelle – beobachtet und verkraftet werden.

 

Manche Unternehmen sind noch auf der dritten Stufe stecken geblieben. „Der Not gehorchend, nicht dem eignen Triebe“ machten sie sich erst jüngst mit der Erfahrungskurve, dem Produktlebenszyklus und der Bildung strategischer Geschäftseinheiten vertraut.

 

Und jetzt soll das bereits schon nicht mehr genügen? Das ist hart.

 

Denn was ist das Neue am „Strategischen Management“ (im Unterschied zur strategischen Planung)?

Die Abkehr von blosser Anpassung zur aktiven Gestaltung von Unternehmen wie Umwelt.